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案例：痔疮药市场谁与争锋？•肛泰2017年最新广告-_高清.mp4案例：痔疮药市场谁与争锋？案例：肛泰的成功•肛泰上市前已有痔疮宁栓、马应龙痔疮栓、化痔丸、槐角丸等治疗痔疮的药品,市场竞争激烈,如何才能从众多的产品中脱颖而出、赢取市场呢?通过对竞争者的分析,发现市面上的痔疮产品主要包括膏剂、丸剂、栓剂3种剂型,这3种剂型均存在不方便、用药尴尬、肛门用药易被排泄等问题。案例：肛泰的成功•为此,某制药公司研发的肛泰贴剂采用中医脐疗原理透皮吸引技术,贴肚脐治疗痔疮,避免了膏剂、丸剂、栓剂等肛门内直接给药的弊端,一天贴1片,24小时持续有效地治疗:随时随地用药,痔疮发作时将药片往肚脐上一贴即可,无须忍痛回家用药。这是其最大卖点,“贴肚脐,治痔疮”的广告传遍了大江南北,给痔疮药品市场带来了革命性、颠覆性的变化,迅速赢得消费者的好感,取得上市1年就销售上亿的好业绩。竞争者在哪？•柯达(Kodak)胶片的竞争者是谁？？十年前，没错！这几年，大错特错！这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！任务1辨析药品市场竞争者前言：竞争者在哪？每间公司、每项产品、每个团队、每个人都有竞争对手。先不论如何竞争，光是想「对手」是谁，有时就够头疼了！一、竞争者概念狭义：[3点]•提供相似产品或劳务；•具有相同目标顾客；•产品具有相近价格。•广义：所有与本企业争夺同一目标顾客的企业二、识别竞争者的方法1、从行业竞争角度识别竞争者方法2、从市场竞争角度识别竞争者方法1、行业竞争观念行业结构类型完全竞争行业垄断竞争行业寡头垄断行业完全垄断行业（1）完全竞争——同质药品有许多卖主且相互之间的产品没有差别，没有任何一方能完全控制价格。如感冒药市场•企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。供应商数量及产品差异程度（2）完全垄断——指在一定地理范围内整个药品行业只有一家公司供应药品或服务。受法律限制。（3）垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。•竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。（4）寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争如：麻醉性药品芬太尼市场（人福、恩华、国药等）（4）寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争如：麻醉性药品芬太尼市场•案例行业竞争结构的变化•行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争形式竞争品牌竞争欲望竞争种类竞争竞争类别分析图2、从市场竞争的角度五力概述战略概述案例分析模型缺陷五力分析随着信息时代的到来，互联网企业之间的竞争日益激烈。要想在激烈的竞争环境中生存，企业必须先了解同行竞争者的竞争程度。众多即时通讯工具（如飞信、MSN等）在互联网市场的影响力慢慢扩大，它们无疑成为腾讯的强劲对手，对腾讯的发展构成巨大的威胁。此外，很多国外互联网公司也将目光瞄准巨大的中国市场。腾讯面临来自国内外竞争对手的双重压力。就2011年的市场份额来说，腾讯占80.2%飞信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。这一数据表明，虽然腾讯的竞争对手如云，却仍独占风骚。VS竞争对手越多，企业的影响力就越小。E同行的威胁他们的目标是什么？竞争对手实力？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？谁是竞争者？三、竞争者的优劣分析常用分析方法：SWOT法、波士顿矩阵分析法、波特五力分析法迈克尔•波特的五大竞争力量模型潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁波特的五力模型-_标清.mp4•供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁A.供应商议价力量（改变产品投入要素价格、产品单位价值质量影响）•购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁B.购买者议价力量（通过压价、要求提供高质量产品影响）C.潜在新竞争者进入进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境等方面，C.潜在新竞争者进入2010年初，由于TESCO乐购的进驻，人民路商圈成为青岛商业最受瞩目的关注点。不管是首先进驻人民路商圈的青岛商业“老大”——利群集团，还是今年刚刚进驻的英国零售巨头TESCO，都不会想到2010年的春天，人民路商圈的商战会如此激烈。C.潜在新竞争者进入0.99元每500克的芹菜、0.89元每500克的大油菜、0.99元每500克的小白菜……前段时间，当蔬菜价格还高高在上的时候，TESCO乐购就频频爆出最低价。芒果、火龙果等高价水果也放弃以前的“贵族”身份，价格直接落到每500克4元以下，猪肉、牛肉等肉类价格也经常爆出震撼价。对面的四方利群更是“将低价进行到底”，你的台农芒果每500克3.59元，我就推出3.28元;你的西葫芦0.99元每500克，我就卖0.98元。这些低价商品，有时尚且不足市场价的50%。•替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限•形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品性能/价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降D.替代产品威胁E.行业内竞争•竞争行为削价增加广告提高质量增加产品特色提供服务延长保修期2020/4/21百变大咖-腾讯案例分析五力概述战略概述案例分析模型缺陷腾讯的业务腾讯有哪些业务呢？五力概述战略概述案例分析模型缺陷QQ旋风QQQQ音乐QQ浏览器QQ输入法软件类腾讯的业务QQ秀腾讯微博拍拍网财付通QQ空间服务类五力概述战略概述案例分析模型缺陷腾讯的业务游戏类节奏大师QQ炫舞英雄联盟天天酷跑穿越火线五力概述战略概述案例分析模型缺陷五力分析A卖方议价能力供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。因素一：供应商数量增长迅速供应商之间的竞争越激烈，对于购买者来说就越有利。因素二：信息技术设备更新换代速度快这意味着，买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。结论：因此，互联网供应商没有太大讨价还价的能力。五力概述战略概述案例分析模型缺陷五力分析因素一：价格敏感相对较低随着生活水平的提高，人们的购买力也随之增长。网络话费只占他们生活开支的一小部分，甚至可以忽略不计。因素二：购买者的选择空间不大目前互联网市场上成熟的公司不多，购买者选择空间不大结论：腾讯用户的议价能力较低。B买方议价能力五力概述战略概述案例分析模型缺陷五力分析新兴企业在试图进入市场之时，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监督。为顺应信息全球化的大潮，政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。降低了新兴公司的入市门槛=带来了更多的竞争对手因素一：消费者的忠诚度腾讯于1998年已拥有约700万用户。如今，使用腾讯QQ已成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因素二：良好的形象和优质的服务腾讯拥有良好的形象和优质的服务巩固了这个巨大的用户群体。结论：因此，要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。C新竞争对手的威胁五力概述战略概述案例分析模型缺陷五力分析评估替代品的威胁程度，首先考虑的是替代品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体系是否成熟。腾讯拥有较全面和成熟的服务体系。VS目前大部分新兴软件服务结构尚未成熟，许多功能还未得到开发。结论：腾讯成熟的服务体系大大降低了替代品所带来的威胁。D替代品的威胁任务2市场竞争战略•患上抑郁症的10个迹象-_高清.mp42020/4/2137市场竞争战略：是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争优势或适应竞争形势而采用的各种具体的行动方式。波特三大基本竞争策略A.成本领先战略（低成本战略）企业通过降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势。方式：①改进设计性；②人工费用降低型；③生产创新自动化型等适用条件与组织要求策略的收益：策略的风险：现有企业的价格竞争异常激烈抵挡竞争对手的攻势降价过度引起利润里降低所处产业产品是标准化或同质化的抵御购买商讨价还价的能力新加入者的后来居上实现产品差异化的途径很少更灵活地处理供应商的提价行为丧失对市场变化的预见能力多数消费者使用产品的方式相同形成进入障碍技术变化降低企业资源的效用消费者的转换成本低树立与替代品的竞争优势容易受外部环境的影响消费者具备较大的降价谈判能力低成本的分销系统无差异营销市场不管细分市场间有什么区别我就用一种产品打遍所有市场致力于顾客需求的相同点一种营销组合广泛的销售渠道大规模的广告宣传超级形象1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略；战略核心是取得某种对顾客有价值的独特性。如：产品差异化、服务差异化、形象差异化等。适用条件与组织要求策略的收益：策略的风险：有很多途径创造与竞争对手产品间的差异，这种差异被顾客认为是有价值的；建立起顾客对企业的忠诚；可能丧失部分客户顾客的需求是有差异的形成强有力的产业进入障碍；用户所需的产品差异的因素下降采用类此差异化策略的竞争对手少增强了企业对供应商讨价还价的能力大量的模仿缩小了感觉得到的差异技术变革迅速，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业过度差异化企业有强大的研发能力企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度企业部门，渠道，人员间有良好的协调能力B、差异化战略差异营销市场这些细分市场我都要，我要为每一个细分市场设计一种营销组合致力于顾客需求的不同点营销组合3多种营销组合销售渠道多样化有针对性的广告宣传特色形象宝洁公司宝洁公司宝洁公司宝洁公司根据不同的消费者群体，推出不同利益诉求的洗发产品：海飞丝——去屑潘婷——维他命原B5营养发质飘柔——柔顺光滑沙萱——专业美发伊卡璐——草本精华纯天然企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略；战略核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场如：产品线集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化等。适用条件与组织要求策略的收益：策略的风险：具有完全不同的用户群，这些用户有不同的需求，或使用习惯便于集中整个企业的力量，更好地服务某一特定的目标顾客偏好变化，技术创新或替代品出现，这部分市场对产品服务需求下降，企业会受到冲击在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行集中战略；企业可以更好地调查研究与产品有关的