零售学3零售竞争战略

第二篇零售战略与组织第三章零售竞争战略第四章零售扩张战略第五章零售组织设计零售竞争战略第三章零售竞争战略指零售商确定将主要服务于哪些目标市场的顾客及提供什么样的商品和服务，并确定零售商将如何积聚长期战胜竞争对手的优势。建立竞争优势，意味着零售商在竞争中为自己所占据的零售空间竖起一座堡垒，使得竞争对手难以同自己所占据的目标市场发起攻击。从而保持竞争优势。建立零售竞争优势1环境分析与确定零售竞争战略2总成本领先战略3差异化战略45目标集聚战略本章主要内容第一节建立零售竞争优势竞争优势（Competitiveadvantage）是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。它是零售商资源要素有机的运用，也是一种双赢。思考：零售企业可以从哪些方面建立竞争优势？一、零售竞争优势的来源图3-1零售商竞争优势来源竞争优势商品服务店址低成本运作购物体验信息系统请举出取得竞争优势的零售企业种类、质量、价格、更新同质商品70%人员素质、付款时间、安全卫生、商品陈列、环境气氛与供应商建立信任关系了解商品消费者动态◆沃尔玛实施低成本模式主要体现在四个方面：第一，统一采购。与很多商家采取代销的经营方式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。第二，高效的物流管理。沃尔玛拥有自己的车队，并辅之全球定位技术。第三，充分利用网络科技。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。第四，与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。◆家乐福中国低成本模式主要采取了三种方法：第一，直接向供应商采购，利用大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；第二，严格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的4%-5%，家乐福管理费用的目标为2%；第三，向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节目费等，这一点让家乐福颇受争议。在《2009年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。◆众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。调查显示，收银排队等待、收款员态度不好和因扫描设备问题而耽搁时间是影响消费者购物情绪的主要因素。有64.7%的顾客认为，在超市不愉快的购物经历主要由收款或者开发票队伍太长引起。设置、开通多少收款台最经济合理，而又能满足顾客需求呢？排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。◆思考：排队人数达到多少人时候，您会发生不满意的情绪？排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。◆因此，提高收款速度，合理安排收银台，防止收款员因过度紧张疲劳而怠慢顾客，是当前超市改进服务质量的重要环节。家乐福针对这个问题进行了收银方案的创新。收银排队具体操作流程是：（1）销售助理带着PDA扫描顾客采购的商品条码；（2）产生惟一性的扫描批次号码并打包；（3）客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；（4）收银员在收款台扫描此次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；（5）从CALYPSOPOS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；（6）付款快蒸商品更新70%3000种商品和附加服务2020/4/20182020/4/2019高610米名字地理位置2020/4/20202020/4/2021二、长远竞争优势思考：是否当零售商建立自己的竞争优势，这种优势能够永久的保持呢？NO—行业壁垒低长远竞争优势（SustainableCompetitiveadvantage）是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势，遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。核心能力：是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。它有如下特点：1、价值优越性-使企业在创造价值和降低成本比对手更好2、异质性-独一无二的，决定企业效率的差异3、不可仿制性-难以复制4、不可交易性-很难像商品一样进行买卖5、难以替代性-受到替代品威胁第二节环境分析与确定竞争战略市场定位形成核心能力和竞争优势外部环境分析：*社会、文化与人口因素*经济因素*竞争因素*技术因素*政策法律因素内部环境分析：*资金*人才*管理基础*声誉*与供应商关系竞争战略选择一、宏观环境分析◆政治法律因素◆经济因素◆社会文化因素◆技术因素1、社会、文化与人口因素社会、文化与人口因素的变化实际上对所有的产品、服务市场和消费者都会产生重大的影响。人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等这些社会、文化与人口因素正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式。随着中国消费者收入的变化，他们更加注重生活质量，愿意为更好的服务支付更多的费用。2、经济因素众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、世贸组织协议等。9.24美国众议院筹款委员会通过针对中国汇率法案9.23温家宝会见奥巴马3、竞争因素竞争是商品经济的基本特征。到目前为止，世界50家最大的零售企业已有70%进入中国。从20世纪90年代初开始以连锁方式发展超市的热潮在中国兴起，年均增长速度高达70%，尤其是北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。4、技术因素技术的应用是零售商竞争优势的来源之一，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，带来了更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工工作效率。5、政策法律因素零售企业的战略规划无疑是要受到政府政策导向的影响。为保护公司公平的竞争环境，保护消费者利益，保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害，政府通常制定相应的对企业进行管理的立法。当零售企业开展跨国经营的时候，也会受到国际法律环境的制约。2020/4/2033因为被怀疑偷了4元钱的袜子，师奶马女士被嘉荣超市东泰店的保安“带到”安全办公室。马女士称遭超市工作人员强迫掀开上衣和胸罩，但工作人员对此予以否认，并称马是自愿脱衣。经过有关部门调解，嘉荣总部确认马女士没有盗窃。“别说是4元的袜子，就是4万，我也不应该被污辱啊！”2020/4/2034二、行业竞争环境分析同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争现有企业之间的对抗供应商讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁1、竞争类型分析2、竞争结构分析同业态或经营风格同一商品不同业态渠道之间的竞争纵向一体化组织的资源SW外部环境中的机会OT组织的机会三、内部环境分析内部环境分析是分析零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度及这些资源的独特性等。具体有人、财、物和无形资源。四、市场定位定位（positioning）：是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市场细分零售市场细分（retailmarketsegment）：是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。市场细分的标准有哪些？（二）规划形象时尚前卫*Sak`s*NeimanMarcus*TJMaxx*Bloomingdale`s*Marshall`S*Nordstrom*Loehmann`s*WoodwardandLothrop*Limited有限服务增值服务*TheCap*Target*JCPenney*Kmart*Sears*沃尔玛传统样式图3-4美国华盛顿妇女服装零售商定位图案例：泰国正大集团投资约５亿美元打造的大型购物中心——正大广场在开业前的４年就历经坎坷波折，不仅频繁换帅，运作思路也几经变更，开业后初期经营状况仍不如人意。2002年开业之初，正大广场与恒隆广场、新天地齐名曾是最受瞩目的三大商业地产项目之一。正大广场一度想做成上海的顶级品牌，选择了顶级品牌购物中心的定位。由于上海的消费力不能容纳两个恒隆，LV等奢侈品牌也不需要在上海同时开出两家店；传统的消费观念，使市民到浦东消费的意愿还不强，于是，正大广场意识到顶级品牌的定位并不合适。在这种情况下，正大广场提出了“家庭娱乐消费中心”这一新的定位。在调整战略定位后，正大广场开始全面引进众多国际知名但价格适中的时尚品牌，欲打造成上海乃至华东地区最具规模、功能最强、门类最齐全，结合购物、餐饮、娱乐与休闲为一体，能实现家庭“全员、一日、一处满足”的家庭娱乐购物中心。根据新的定位，正大广场开始进行脱胎换骨式的大调整，就此，正大广场先后引进室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆、反斗城等等，填补了这些空间，出租率由60％猛增至98％。同时，近几年的租金也几乎翻了一番。一些大中型餐馆的租金已经从几年前的0.75美元／平方米天，涨至1.5美元／平方米天。思考：是否定位确定了企业就能够获得长远的发展？真功夫的定位是否成功？“营养还是蒸的好”，叶茂中当年凭细分市场定位这招救了真功夫;但同时也给真功夫戴了个马嚼子，马是有了方向，却被马嚼子限制死了。这个定位基本没有延展性。从产品而言，蒸饭、清蒸菜只适合广东人的口味，在中国其它的地方并不受欢迎，所以真功想从广东走向全国较难;“营养还是蒸的好”，是产品定位，在发展初期是没问题的。但品牌发展起来后，就会制约品牌发展。肯德基的“有了肯德基，生活好滋味!”，倡导的是一种快乐的生活观念。麦当劳的“我就喜欢”，倡导的是一种张扬的个性。品牌定位要有高度，产品宣传要有深度。五、竞争战略选择被顾客察觉的独特性低成本地位全行业差异化或标歧立异范围总成本领先仅特定目标集聚市场图3-6三种基本竞争战略当零售商确定了自己所服务的客户后，接下来就采用什么样的竞争战略来赢得商店形象，确立竞争位置。上面三种基本竞争战略的成功实施需要不同的资源和技能，基本战略也意味着在组织结构、人力资源、控制程序等方面的差异性。所以企业想要在三个方面都做到成功基本不可能，保持战略的统一性和连贯性对企业来说十分必要。下图给出了零售商采用三种基本战略需要的组织内部资源和支持。三种战略的基本资源和要求基本战略需要的基本技能和资源对组织的要求总成本领先战略持续的资本投资和良好的融资能力科学的作业流程对各环节严格控制低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格定量目标为基础的激励措施严格的成本控制制度化、详细的控制报告差异化或标歧立异战略强大的营销能力在商品质量或服务上领先声誉在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合在研发、采购和市场营销部门之间的密切合作重视主观评价和激励，而不是定量指标有轻松愉快的气氛，以吸引高素质的人才目标集聚战略针对具体战略目标，由上述各项组合构成针对具体战略目标，由上述各项组合构成思考：从大的角度而言，零售业态整体需要竞争战略。那么零售业态中的综合超市、仓储商店、百货商场、购物中心、便利店和专卖店分别采用了什么竞争战略？第三节成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。一