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1房地产企业研究---绿地集团一、绿地集团简介1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金2000万。1997年公司改制为上海绿地集团。2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。2008年，绿地集团多元化营收435亿元；2009年集团多元化营收700亿元。在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国21个省35个城市。绿地全国布局战略，计划三年进入30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。发展阶段——进入快速发展期17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段：初创和积累期（1992—1997年）绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资2000万。其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。改制发展时期（1997-2001年）1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后）尤其是2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，2能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商”作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米1000多元，总成本控制在15000元左右，而写字楼售价达到3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。另外，2009年3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。发展战略——最懂得政府的开发商建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。3图表6：绿地商业模式低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。2010年绿地获得银行授信近500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。2、“新城战略”模式绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。4图表16：绿地集团“战略合作协议”一览近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争者。新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑2000亩地。战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。图表17：绿地土地策略例如：“郑州会展宾馆项目”郑州新区为绿地集团提供了如下的优惠政策：5郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按照土地出让金等值金额向绿地集团进行奖励性补助。自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。郑东新区管委会不再审批郑东新区CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接待优先在郑州会展宾馆进行。郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设施管线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。以优惠的价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。3、多元化的发展方向——双核、多轮驱动绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。2008年，绿地集团明确将能源作为2005年以来一直探索的第二主业。就房地产开发而言，未来三年，绿地仍将突出房地产主业地位，目标做成中国最有竞争力的地产企业。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。2008年能源产业板块实现销售收入近100亿元。2008、2009年，银行对能源的松闸也要比地产早，为绿地在本轮的扩张提供了融资支持。同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。6另外，2009年3月份，绿地作为主要发起人联合其他11家企业法人成立上海奉贤绿地小额贷款股份有限公司，注册资金人民币3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。着重发展商业地产绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。另外，绿地顺应中央2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。未来三年，绿地计划突出房地产主业，目标做成中国最有竞争力的地产企业。具体会突出住宅，同时发展高端商业地产，商业和住宅形成互动。绿地商业集团前身为上海绿地资产管理有限公司，下辖15家控股子公司，并参股10余家公司。其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理等。自2003年成立以来，负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。根据发展规划，上海绿地商业集团的未来目标是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。业务遍及全国10多个重要城市，涉及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域。目前已经与洲际、豪生7等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关系。四、产品线研究1、产品线特点绿地集团一直以来是以开发普通住宅为主，近年来逐步加大了商业地产开发的力度，谋求长期收益。逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。目前绿地新增项目基本以综合性项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%是商业地产。住宅市场，一直以来绿地产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。数据显示，绿地房地产收入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。2、住宅产品线绿地集团住宅产品形成了以“新里”、“老街坊”、“世纪城”、“文化楼盘”、“都市豪宅”命名的五个产品品牌。产品类型以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户对象。绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区栖居产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。“新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。建筑类型多为高层、小高层，8户型面积以80平方米的2房和100平方米左右的3房为主力户型。“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。核心理念以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生活空间。“世纪城”则属于城市改善型住宅。“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百万平米以上的大盘。建筑类型为小高层，以100平米的2房为主要推案户型。通常选址在城市中心区外围，交通便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。除了满足刚性需求类型的产品外，绿地集团对于高端产品也有所涉及，但所占比例较低。绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。图表22：绿地产品发展脉络在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。在住宅新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。创新开