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0策划人解决问题的核心框架和工具强海涛策策划思维工具箱1解决问题的核心框架和工具一、核心分析框架二、一般性诊断方法三、其他常用工具2一、核心框架（一）－18个核心框架•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树•战略时期分析•业务系统•影响力分析•7S分析•客户经济价值(EVC)分析•SCP分析•行业成本曲线•5Cs模型•S曲线–技术性跳跃•战略性博奕•五角形框架•以市场为导向的公司战略(MACS)•价值传递系统•技能分析•核心流程再规划•变革•股东的经济价值3B.核心框架（二）问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：•理顺思路、描述情形/业务•把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系•以完整的逻辑形式结构化问题•用有意义、有用的方式显示比较和趋势•决定什么是正在变化的•洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因4B.核心框架（三）要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到网络中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。51.ROE树/ROCE树2.战略时期分析历史上曾发生过什么？3.业务系统4.影响力分析5.7S分析6.客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7.SCP分析8.行业成本曲线9.5Cs模型10.S曲线－技术性跳跃11.战略性博弈12.五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14.价值传递系统15.技能分析16.核心流程再规划17.变革我们将怎样回应？基础分析框架18.股东经济价值底线（净收益）是什么？6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/资本回报率ROCE（一）股本收益率ROE股本收益率=净收益/（期初资本+期末资本）/2当一家公司取得较高水平的股本收益率时，表明它在运用股东们提供的资产时富有效率。因此，公司就会以较高的速度提高股本价值，由此也使股价得到相应的提升。在公司的股本收益率走势和未来的盈利走势之间存在着某种关系，这是巴菲特在许多场合表达过的观点。如果年度股本收益率上升，盈利率也应该同样上升。如果股本收益率的走势稳定，那么盈利率走势也有可能同样稳定，并且具有较高的预见性。将注意力集中在股本收益率上面，投资者可以更有信心地预测未来盈利。也就是说，如果你能估计公司未来的股本收益率，那么你就可以估计股本价值在年度间的增长。并且，如果你能估计股本价值的增长，你就能合理地预测取得每一年年终股本价值所需的盈利水平。7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二）资本回报率ROCE资本回报率（ROIC）是用来评估一个公司或其事业部门历史绩效的指标。它决定着任何公司的最终（未来）价值,它也是对公司进行评估的一个最主要的指标。资本回报率通常用来直观地评估一个公司的价值创造能力。（相对）较高ROIC值，往往被视作公司强健或者管理有方的有力证据。但是，必须注意：资本回报率值高，也可能是管理不善的表现，比如过分强调营收，忽略成长机会，牺牲长期价值。8ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋9ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX10ROCE树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋11B.核心框架（2）：战略时期分析用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们之间的关系。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常与领导权的变化有关。•优点：建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。•应用：在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。•提示关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。12战略时期分析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？13B.核心框架（3）：业务系统把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。•优点：确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。•应用：在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。14业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)15改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商16B.核心框架（4）：影响力分析是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。•应用：在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点－－即供应商、竞争对手、客户－－能帮助设计基于竞争优势的战略。•提示：注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以创造出竞争优势。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。17影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：•规模经济•产品差异性•品牌的认同•转移成本•资本需求•销售渠道•绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的进货渠道3.独有的低成本产品设计•政府政策•可能引起的报复供应商力量的决定因素：•进货差别•行业内公司和供应商的转移成本•替代货源的出现•供应商的集中度•采购量对供应商的重要性•行业内与整体采购有关的成本•进货成本或差别的影响•行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：•行业增长•固定(或不变)成本/附加价值•间歇的产能过剩•产品差别•品牌的认同•转移成本•集中度和均衡•信息的复杂性•竞争者的多样性•公司权益•退出障碍替代商威胁的决定因素：•替代品的价格影响•转移成本•客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：•侃价手段•客户集中度VS.供应商集中度•客户购买量•与供应商转移成本相关的客户转移成本•客户信息•向后整合的能力•替代产品•客户拉动•价格敏感度•价格/整体采购•产品差别•品牌的认同•对质量性能的影响•客户利益•决定制定者的动机影响力分析18B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。•优点：将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。•应用：作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。•提示：有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。197Ss要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的20B.核心框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品