第八章-培训课程设计与开发

第八章培训课程设计与开发日本三菱公司的培训课程设计【历史沿革】1884年：三菱创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身---国营长崎造船局。1885年：三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱社，并将长崎造船局作为核心企业。1917年：企业更名为三菱造船有限公司。1921年：三菱电机有限公司从企业分离。【引例】日本三菱公司的培训课程设计在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机，其中包括参加了珍珠港事件的著名的零式战斗机。跟当时的其它日本公司一样，三菱在那段时间里也使用了大量的苦役。1934年：企业更名为三菱重工业有限公司。1950年：企业被分割成西日本重工业有限公司、中日本重工业有限公司和东日本重工业有限公司。1952年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限公司、新三菱重工业有限公司和三菱日本重工业有限公司。1964年：三家公司合并成立了新的三菱重工业有限公司。1970年：三菱汽车工业有限公司从三菱重工分离。1995年：三菱原子力有限公司并入三菱重工。【产品展示】三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。在技术课程方面，包括了以下项目：（1）基础技术（2）共同技术（3）基础知识（4）基本技术（5）尖端技术、未来技术【引例表明】企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练课程涵盖了技术开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。麦当劳：全职业生涯培训培训特色•一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。•因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。•在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？麦当劳：全职业生涯培训培训特色1.认定培训的价值–第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。–第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。–第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。–第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。麦当劳：全职业生涯培训培训特色2.培训训练不只是课程–麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。–最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。麦当劳：全职业生涯培训培训特色3.传授价值观与技能–企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。–麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。–延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。麦当劳：全职业生涯培训培训特色4.四个层次的评估–麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。–第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。–第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。–第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果---它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。–第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。培训课程设计与开发第一节：培训课程概述第二节培训内容的分类第三节课程讲授方式第四节培训课程设计流程第五节内部讲师筛选与管理第六节培训场地的布置1.培训课程的内涵广义上的培训课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的相关内容（课程目标、课程科目或内容、课程活动、学习转化手段等），还包含培训需求调查与预测、培训组织和环境、课程评价等。因此，培训课程不仅是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统的设计。第一节：培训课程概述（1）培训课程设计的基点——社会环境与学习者的要求。（2）培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和针对性的。（3）培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律。（4）培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。2.培训课程的特点3.培训课程的类型1）学科课程学科课程是以学科知识为中心设计的课程，它分别从各门学科中选择部分内容，确定一定教学时间和学习期限来完成。此类课程充分地注意到各门学科本身的内在联系，在学习中则又侧重于各学科领域所使用的基本概念的研究及其运用。2）综合课程综合课程也称合科课程或广域课程，它是将几门相邻学科知识进行合并，既保留学科课程分科教学的长处，又克服了学科课程过细的问题，最适合以提高综合素质为目标的企业培训。3）活动课程活动课程亦称经验课程，该课程的特点是：（1）以学员的兴趣和动机为基本出发点。（2）以发展自己为中心来组织教学内容。（3）它不预先规定应该学习的内容。（4）教师在教学活动中的作用仅仅是参谋和顾问。（5）学员基本知识和基本技能的学习主要围绕各种活动进行，提倡从“做”中“学”。4）核心课程核心课程是以人类的基本活动为核心而组织的课程，它以一个学术领域主题为核心重新组织有关学科材料，从而形成学科之间的新联系。它介乎于学科课程与活动课程之间，也类似于小综合课程，不同的只是以一个核心主题为中心进行综和。该课程适合以研究型为目标的教育与培训。5）集群式模块课程集群式模块课程，又称为活动中心课程，它是借鉴MES（模块式技能培训法）、CBA（以能力为基础的教育模式）和“双元制”等国际职业教育课程模式的基础上，根据市场经济特点和成人教育的内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。第二节培训内容的分类•按照内容分类•按照岗位类别分类•按照管理层级分类•按照管理能力分类•按照人员类别分类•按照问题类别分类按照岗位类别分类•行政管理类岗位•人力资源管理类岗位•财务管理类岗位•市场营销类岗位•生产管理类岗位•采购管理类岗位•技术研发类岗位•客户服务类岗位人力资源类培训内容举例•组织结构设计与部门职能划分•招聘与面试技术和技巧•绩效管理实务-工具与方法•内部培训师的养成与管理•培训工作实务-工具与方法•现代组织薪资福利设计与操作•职责划分与岗位说明书编写•员工激励实务-方法和技巧•员工离职原因及解决方案•员工辞退管理与辞退面谈•组织选人方法与心理测量技术•如何成为高效人力资源管理者插播视频介绍生产管理类培训内容•精益生产管理•六西格玛管理•高效的5S管理•现场管理技巧训练•零缺陷与质量成本•生产现场与问题解决•物料管理与库存控制•现场质量分析与问题解决•如何成为一名出色的班组长•如何成为一名出色的生产主管市场营销类培训内容•促销管理•广告管理•销售谈判技巧•电话销售技巧•销售渠道管理•大客户管理与销售•品牌策划与品牌营销•市场营销与竞争优势•打造卓越的销售队伍•经销商的经营管理•处理客户抱怨的销售技巧•提高销售人员的表达和介绍技巧培训内容举例•店经理–影像原理5%–产品知识15%–零售管理20%–成品发放标准15%–工艺及品控15%–设备保养10%–KEX实践20%•柜台销售员–影像原理5%–产品知识30%–零售管理25%–成品发放标准20%–KEX实践20%•机房品控师–影像原理10%–成品发放标准30%–工艺及品控25%–设备保养15%–KEX实践20%按照管理层级分类层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者1.战略分析能力2.决策能力3.外部协调能力4.谈判能力5.危机处理能力1.宏观经济形势分析2.行业发展状态3.战略规划4.高级谈判技巧中层管理者1.战略执行能力2.计划预算能力3.谈判能力4.团队建设能力5.人员管理能力1.战略管理体系2.计划预算管理3.中级谈判技巧4.建立高绩效团队基层管理者1.进度掌控能力2.内部沟通能力3.人员管理能力1.有效问题解决2.内部有效沟通3.任务分配和人员管理第三节课程讲授方式•内训面授课程•E-learning课程•拓展训练类课程•沙盘模拟类课程1.内训面授课程面授的优势面授的不足面授适用范围1.精品课程授课质量高2.面授内容相对丰富3.面授方式灵活多样4.面授互动效果较好1.培训对象数量有限2.培训组织难度较大3.培训脱离工作环境4.培训成本相对较高1.对互动性要求较高的课程2.突出培训师影响力的课程2.E-learning课程优势不足适用范围1.实现随时随地学习，受众范围广2.学习成本低3.便于跟踪进度和学习结果，及时跟进和辅导4.便于实施考核和进行培训统计1.打造精品课程难度大，成本高2.偏重表现形式3.对受训人员的学习习惯、学习方式和学习理念有一定要求4.满足个性化培训的难度较大1.企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁2.机构分布较广，不便于经常性集中培训3.对培训内容实时性要求不高，重复性较强4.对象数量较多，侧重基础内容5.一线员工更换比较频繁，不便于集中培训3.拓展训练类课程•新入职的应届毕业生•团队凝聚力不强的组织•员工士气低落的组织•思想僵化或心态不良的员工•长期工作紧张、压力大的员工常见拓展训练项目•水上项目：水上漂、搭板过河、同舟共济、潜水•野外项目：徒步穿越、野外生存、古城识途、高空相依、高空吊桩、高空断桥、攀岩、空中单杠•场地项目：信任背摔、孤岛求生、突破封锁线、高空单杠、有轨电车、勇渡断桥、匍匐前进、生命之旅4.沙盘模拟类课程沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。通过模拟企业的经营，来培养团队精神，全面提升管理能力。插播视频:人众人赢在中国沙盘模拟第四节培训课程设计流程课程需求确定课程目标设定课程大纲设计课程单元设计课程试讲研讨课程提升改进正