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2017年主管经理的工作技能培训二零一七年二月十日目录第二章机构组织第六讲员工培育第一讲主管经理的角色定位第二讲主管经理的心智修炼第三讲主管经理的职业生涯规划第四讲主管经理的授权技能第五讲绩效管理及考评第七讲如何打造高绩效团队第一讲主管经理的角色定位第一节中层管理的角色1、是下级（服从、执行、受训、协助者）2、是上级（公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者）3、内部服务者（内部客户、支持配合者）第二节管理者的管理技能结构1、自我管理（影响力）2、工作任务管理（执行力）3、员工和队伍管理（领导力）4、非财务人员的财务管理（利润、绩效、竞争力）请记住：若没有功劳，就没有苦劳，更没有疲劳！第二讲主管的心智修炼第一节态度决定一切出现问题多找内因要勇于接受任务和挑战要阳光、积极、豁达，不要悲观、消极、狭隘积极的态度是鲜花，消极的态度是野草•但丁说“每一个人都有一个心灵花园”我们要经常打理，要给鲜花施肥、浇水，否则就会野草丛生。第二节我是我认为的我现在的状态是过去的努力，现在的努力决定将来的状态你想象你是什么你就是什么我是一切的根源决心决定成功没有什么不可能第三节每天进步一点点抛弃不好的习惯（不打牌、少打游戏、少上网看无聊的新闻）多学对自己有用的书（自我培训、自我加压、自我修炼）第四节山不过来我就过去愚公没必要将山移走（破坏环境、劳命伤财。做人要有弹性、不能硬碰硬)三级光明思维理论A.要用辩证法看问题（任何事情都有长短、有好坏）B.运动是绝对的、静止是相对的（事物是不断发展变化的）C.保持一颗平常心宠辱皆忘、不以物喜、不以己悲、身处顺境不忘形、身处逆境不气馁优秀中层的十大工作方式全力以赴注重细节有责任心支持上司谦和诚信力挽狂澜有领导力有创新力低调踏实坚忍不拔第三讲中层干部职业生涯规划（职业管理）第一节为什么平庸？没有目标随波逐流目标太大挫伤锐气;目标太小浪费潜能没有紧盯目标、缺乏坚持不懈；背离时代方向错误第二节职业生涯阶段划分按时间分•1、探索期30岁之前（学徒）•2、立业期30-45岁之间（同事、熟练工）•3、维持期45-60岁之间（导师、传、帮、带）•4、离职60岁（元老级）按职业类型分1、现实型（工程师类、手艺类、国宴厨师、理发师）2、艺术性（画家、作家、舞蹈家）3、调研型（科学家、工程师）4、社会型（社会活动家）5、企业型（企业家、大商人）6、事务型（大总管、后勤保障）职业选择三问1、我喜欢吗？2、我有潜质吗？3、是否能获利？人生成功职业管理四部曲：1、设定目标，清晰目标2、形成积累3、局部优势4、临界突破将所有的优势集中在一点上形成核心竞争力第四讲主管经理的授权技能第一节为什么要授权新的时代呼唤教练型领导，侧重于授权、激励和培训。在很多企业里有一种现象就是，越往上层的领导就越忙碌。一方面说明企业发展还不够成熟，流程不够完善，成员成长环境还不良好。其中一条与没有很好对下层授权有着密不可分的关系。第二节授权的好处•1、能抽出时间关注更重要的事；•2、减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，让内部工作流程更加顺畅；•3、激励员工，让下属有一种独立自主的空间，让他们有独立完成任务的能力，让他们有成就感，更加的投入工作。•4、避免下属养成工作惰性。授权不是放弃权利，不是授责，主要责任还是在主管身上。根据不同的阶段和所有对象，管理分为四个阶段。1、命令式；2、教导式；3、支持式（也命令）；4、授权式；第五讲绩效管理和考评第一节绩效管理常见的误区误区一：绩效管理是中层领导配合绩效部门的工作。纠正：绩效管理是中层领导的主要工作之一，是作为对本部门员工工作考核、提高改善的一个重要载体。误区二：绩效考核的目的是评定过去，只在于奖金、评级、升迁。纠正：绩效考核的目的是评定过去，着眼未来，力求改善，并通过绩效改善计划完成各项培训达到完成理想的职业生涯。从而促进整个团队全面的发展。第二节绩效管理循环PDCA1、设定目标（制定工作计划）设定目标的七个步骤A.正确理解公司目标，并向下属传达B.制定符合SMART原则的目标C.检验目标是否与上司目标一致D.列出可能的问题和相应的解决方法E.列出实现目标所需要的技能和必要的授权F.列出达成目标所需要的资源G.确定目标完成所需要的日期2、绩效观察，跟踪；3、评估、诊断、找出差距，找到改善方法；4、绩效面谈和改进。（帮助员工制定绩效改善方法）第三节绩效评估的目的1、反馈我们自己的绩效；2、有利于薪酬管理；3、可以清晰员工的优缺点；4、建立完善的人力资源管理文件及档案；5、对绩效的识别和确定；6、组织发展进行决议；7、晋升人才的有力参考；8、个人和团队的工作业绩评价；9、职位分析和工作目标决策；10、培训需求分析。第四节中层领导在绩效考评中的作用及角色1、督导员工做好绩效目标；2、负责对员工进行绩效观察及跟踪；3、负责每月一次的绩效评估及诊断；4、对员工进行绩效面谈；5、负责对上做有效沟通，对内其他部门搞好服务工作；主管经理是我们绩效考核的主人翁，是主要角色，绩效考核的整个流程是依靠主管经理完成，绩效考核时中层管理的职责份内的工作。第六讲员工培育企业应为员工提供良好的培育环境。1、良好的培育是企业对员工的一种福利；2、建立培训体系是提升企业竞争力的核心工作之一；3、中层管理人员应该成为企业内部培训师。第七讲如何打造高绩效团队中国人平均智商IQ很高，但缺乏合作意识，整体执行力较差。全世界最顶尖的科学家有三分之二是华人第一节团队的价值实例1、美国篮球比赛冠军队总是战胜梦之队。（缺乏配合意识，以自我为中心意识强）实例2、智商120分的6人，组合在一起智商是60分；实例3、能拉85公斤重的6个人能拉动383KG，而理论上应该是510KG。(没有整齐划一、没有同时在一点上发力)第二节什么是团队有共同目标、有明确的角色分工，彼此间相互协作的组织。问题：1、公共汽车上的人们叫什么？2、旅游车上的人们叫什么?3、伊拉克战车上的士兵叫什么？团队形成的特点1、有共同的目标；2、资源充分的共享，而且积极进行互动和沟通；3、成员在各方面都具有一定的专长，角色是相互补充的，相互协作的；4、共同的价值观和愿景。第三节如何打造优秀团队一、多多开会，日本人说业绩是开会开出来的。会议目的：1、增强执行力，增加领导意图的灌输；2、多开会，多多的监督、检查、汇报、述职；3、教育、培训、提升。二、高绩效团队的特征清晰目标一致承诺良好沟通学习技能相互信任相关技能充分授权内部支持外部支持三、团队发展的四个阶段1、单向的（命令式的）2、双向的（沟通式、指令式）3、充分沟通、相互交流（支持式）4、授权式四、高效团队的建设四大要素1、要有针对性的目标；2、明确职责，分工明确；3、程序、共同同意并遵守的流程（价值观）4、彼此信任，相互支持。第四节解决团队问题的七个布骤描述问题也要符合SMART要求，明确清晰、具体。1、要定义当前的形式和背景；2、清晰具体描述问题；3、进行头脑风暴；4、选出几个方案，找出利弊；5、制定克服可能的方案；6、建立行动方案；7、执行如何提高团队的效率一、主动积极的倾听二、相信员工三、以事实为依据四、同意所同意的事五、施于相应的压力衡量自己在团队中的领导力一、我做了哪些事情带动了团队的自尊？二、我是否建立了本团队的规范呢？三、我如何给予团队适当的奖励？四、我做好授权和支持了吗？五、我做到关怀和关心团队成员了吗？六、我有没有建立团队流程呢？