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管理者需要掌握的指标管理方法构建绩效管理体系的工具绩效管理工具运作中面临的问题各类人员考核的常用方式绩效考核中的三类障碍解决绩效管理中三大问题的对策选择绩效考核模式（一）技术问题：权重避难目标平移目标无因果目前在绩效管理中，主要的障碍是直线部门领导，对绩效管理技术掌握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。——《2011-2012中国企业绩效管理报告》1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展（一）正确处理权重避难对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤:1.背对背排序背对背排序法具体步骤如下图:2.赋值按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的。3.排序按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于：从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，是不会得出完全一致的结果的。设计权重的主体设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。①对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。②对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。③对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。例如：公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。（二）制度问题：考核无监督只考核业绩，不考核方法缺乏双重监督1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。【自检1-1】你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？（三）观念问题：没有测量习惯感恩型领导居多不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。1.没有测量习惯在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。2.感恩型领导居多中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。3.改进方法不到位克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。首先，要选择一种绩效管理模式。常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。（一）三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。综合平衡记分卡模式2.目标管理模式这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。3.关键业绩指标分解模式在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位关注长期目标管理目标分解、杜邦分析任务性明显组织目标到个人目标KPI法格利波利四分法职责显著岗位核心职责（二）各种模式的优势与使用条件1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：2.模式两两比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：①目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。②目标管理的目标是上，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。所以，在现实的绩效管理实践级赋予中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。（三）模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。3.模式选择要强调简单如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。指标分解图指标库目标卡跟踪单构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。（一）指标分解图指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。1.指标分解的步骤从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1；分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。2.分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。（二）指标库1.指标库的字段定义可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。2.指标库管理的功能指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有两个功能：查寻功能按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。统计功能统计功能体现在如下指标，它们包括：①分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。②评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差”业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。③横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。【案例】从对培训的效果进行考核，看指标的动态管理。考核培训效果，可以从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%以上的人都能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。通过逆向思维，可以选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上都能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。一些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分以上，而且整个部门的考核优秀率要达到一定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达优的学员重考一遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但并不是所有指标都能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。（三）目标卡1.目标卡的总体结构表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：工作内容考核的是工作模块工作内容就是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。指标标准不是指标而是目标目标和指