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1工作分析与人岗匹配主讲老师：赵磊2011年2为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑？思考：？3为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：？4我们应该这样做我们应该做工作分析5什么是工作分析？•一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。•工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。•工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）•工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程6战略分析组织与人员配置分析流程分析人员分析企业常常分析的内容利润实现效率、成本、安全战略意图实现落实情况效率与标准岗位要求与人员胜任情况目的7工作分析常见的分析内容项目该岗位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该岗位的目的与角色：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准：考核指标,任务职责分工达标要求。其他内容和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。聘任(含素质特征)要求专业要求,知识要求,性格等要求该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等基本信息职责与工作要求上岗基本条件8职位分析问卷法（PAQ）•1972年由普渡大学E.J.McCormick提出•是一种适用性很强的工作分析方法•包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题•6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。•6分制主观评分9动作研究工作分析常用方法-动作研究弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。动作研究能力研究与评价角色、责任分析10促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派从逻辑上理解工作分析的目的与应用•获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。•为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。•辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。•为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据目的一（建立标准）目的二（分析问题）11工作分析目的与运用组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估人力资源开发与培训工作分析确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。12组织效率的三个层面行业效率部门效率岗位效率资源整合计划与流程组织结构管理授权与分工业务流程与管理流程岗位说明书职业化操作手册13内部价值链分析支持活动利润利润人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，财务：只履行事后核算，预算、监控职能缺失采购：多头对外，权力下放，公司不利监控网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了工作量营销中心：由于海骏的资源，现在的业务量猛增，业务部门的操作能力不能满足业务的需要。业务中心：与公司内部和外部部门协调的环节多，沟通困难。检修中心：门检不准确增加事后的返工。箱子修好后需要跟多个部门汇报分拨中心：业务量少、盈利低，与运输和现场协调不顺畅设备维修中心：机械的保养不力，驾驶员经验不足，不能及时为业务服务。运输中心：部门主营业务与场站主营业务偏离，作为独立部门盈利困难。财务方面：利润和资本回报率偏低客户方面：司机抱怨我们的操作速度慢；内部流程方面：信息共享困难、部门利益不协调、沟通困难。学习/成长方面：没有正规的培训，员工的学习机会少。平衡计分卡指标14分拆原则–组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品特点，竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分柝设计，以保证组织的运营效率–分柝与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反这，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运营效率较低。–部门分拆时同时授权分权的过程，通过对部门分授权，提高工作效率，同时对于部门领导水平和能力要求也相对越高。–对部门分拆时需要根据企业发展对业务流程、管理流程、部门职责等提出的新要求，以适应新的组织发展需求原则一原则二原则三原则四企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应和调整,；结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议部门分拆需遵循以下原则15能辅分开，人尽其才原则例行例外分开，提高效能原则关键岗位人才备份的原则管干分离、监督执行的原则知情权及时履行的原则自我承诺目标的原则任务分解时任务分工时任务履行时16量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企业经营管理目标和要求的具体分解根据公司战略规划，分析部门在企业特定阶段的定位和存在的价值根据部门定位，实现部门职能所需从事的管理活动在各项管理活动下，部门应该从事的关键业务活动项一级职能二级职能二级职能二级职能三级职能三级职能三级职能可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一17使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程一级职能二级职能三级职能部门内各岗位担任角色配合部门担任角色岗位一岗位二岗位三岗位四部门一部门二部门三三级职能分解表模板部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任为完成一级职能必须开展的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动角色责任负责范围代码备注一级角色主要责任全面负责A对具体项目工作结果负责检查监督B对具体项目过程监督二级角色次要责任履行执行角色C负责具体项目工作组织实施信息传递与协调角色D负责具体项目工作信息传递、实现协调目的三级角色连带责任参与支持角色E阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。18工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的常见的专业术语工作要素工作任务工作职责职位职务职业职门19企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策组织结构与职责划分业务流程岗位规范与工作标准20职务说明书和工作流程的关系使命和任务策略由下列构成:工作流程出纳员采购员保管员会计员组织结构工作流程备用品采购流程：按照程序支付款项按照程序比价后采购货物入库验收工作根据相应手续记帐21结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础唯一性普遍性低价值高价值核心人才通用人才独特人才辅助人才22不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果＋能力导向结果＋行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法23工作分析因素对比(解决企业问题)传统问题影响期望新目标与特征影响劳动分工，清楚区分一般工作与管理工作对工作边界以及工作价值的先入为主跨职能责任，一般工作与管理工作的界限模糊化工作边界消失，责任分散静态的工作工作要求固定、持久动态的工作工作要求持续变动同事间互动最小化对活动的分析局限于工作本身同事间互动最大化分析有交互作用的多种活动对上级负责强调与上级的交互作用对内外部的顾客负责I强调与顾客的交互作用人与技术的关系单向化限定工作职责人与技术的关系双向化自主责任长期雇佣工作活动与雇佣条件的静态化短期雇佣工作活动和雇佣条件的持续演进同质文化强调技术性工作文化多元化强调情感及人际工作预算松弛费时的分析过程控制成本高效率的分析过程24准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际