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1PAGE1人力资源管理咨询项目工作分析与岗位说明书培训2010年11月2PAGE2今日议题1.为什么要做工作分析2.如何认识工作分析3.工作分析的方法4.工作分析结果及其运用5.工作分析的开展3PAGE3今日议题1.为什么要做工作分析2.如何认识工作分析3.工作分析的方法4.工作分析结果及其运用5.工作分析的开展4PAGE4我们面临的困惑科汇两个基地，均有40%强的员工认为公司各部门间的职能分工是“说不清”、“不太明确”或“非常不明确”。5PAGE5我们面临的困惑对于目前岗位间的责任界定，各层级的员工均有相当比例的人员选择了“说不清”、“不太明确”，甚至“非常不明确”。6PAGE6我们面临的困惑50.0%50.0%0.0%0.0%0.0%26.7%53.3%20.0%0.0%0.0%34.8%48.5%15.2%1.5%0.0%44.8%41.4%10.3%1.7%1.7%非常明确基本明确说不清不太明确非常不明确您是否明确您的工作职责和权限？工作职责和权限清晰度不够。虽然问卷调查中，大部分员工认为部门、岗位的工作职责权限相对清楚。然而访谈中了解到，公司部门与岗位的职责权限并没有明确地界定出来，没有明确的文字记载。说明员工还不是很清楚职责与权限的深层含义。访谈摘要：1、……体系有问题，职责不明确，界限不清，无人落实……2、……主管会点头，会后还是各做各的，没人跟踪检查……3、……有些员工的执行力差、决议执行不下去……4、……人资部门只是执行部门……也得请示老板，不如直接报给老板……7PAGE7我们面临的困惑约有80%的员工认为公司各部门间不同程度地存在推诿扯皮的现象8PAGE8我们面临的困惑45%的被调查员工认为公司存在“机构臃肿、人员庞杂、效率低下”等现象9PAGE9我们面临的困惑02040清晰合理清晰不合理不清晰说不清您认为公司的权限划分状况是48%的被调查人员认为公司的权限有待进一步明晰和科学划分。10PAGE10我们面临的困惑您对公司管理层级设置情况的看法非常合理基本合理过多，不合理不清楚对于管理层级设置情况的看法，20%的答卷员工认为“过多，不合理”，另有16%的人“不清楚”。11PAGE11我们面临的困惑其他常见的困惑：招聘来的员工，常常不符合岗位的要求；有的人能力不够却还在一些重要岗位上呆着；绩效考核很难做到客观，经常是优无奖劣无罚；公司付出了巨大的薪资总额，而员工还是抱怨工资太低、福利太少？常有员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会；主管不好确切地评价下属的工作成绩；……？12PAGE12产生这些问题的原因我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么；我们也不够了解每个人的工作量、时间安排等；我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员；我们也不很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作；我们不是很清楚地知道该如何衡量员工的工作价值；我们几乎不了解员工的职业生涯规划；我们甚至不了解员工到底需要什么；……那么，我们该怎么办呢？！13PAGE13我们应该进行工作分析JobAnalysis14PAGE14今日议题1.为什么要做工作分析2.如何认识工作分析3.工作分析的方法4.工作分析结果及其运用5.工作分析的开展15PAGE15认识“工作分析”1.工作分析的含义2.工作分析对组织的重要性3.工作分析的三个核心领域4.工作分析与组织结构之间的关系5.工作分析的结果6.工作分析结果的具体应用7.工作分析时机的选择8.工作分析信息的收集9.工作分析应注意的问题16PAGE16工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职者的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，给予科学系统的描述并做出规范化记录的过程。要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。要研究任职人员的资格特征，即研究胜任该项工作，完成既定目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验，学历，能力特征等1.工作分析的含义17PAGE172.工作分析对组织的重要性(1)一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。----苏格拉底换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作要求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析、评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”18PAGE182.工作分析对组织的重要性(2)工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源管理基本功能模块图示19PAGE192.工作分析对组织的重要性(3)工作分析为公司各项人力资源决策提供坚实的基础通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才通过对工作职责、工作流程分析，使员工人尽其职通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用能科学评估员工绩效，有效激励员工形成公司岗位管理制度人力资源规划岗位评估、薪酬激励考核晋升员工培训员工选拔录用员工进行工作分析的意义公司需要建立科学分析基础上的岗位管理制度20PAGE20人力资源管理总述岗位管理培训与发展薪酬与福利人力资源规划招聘与配置绩效管理人力资源管理是一个系统的概念，贯穿于组织运营的整个过程，是企业高效、有序运转的基础保障。岗位管理是基础模块。2.工作分析对组织的重要性(4)21PAGE213.工作分析的三个核心领域22PAGE223.1三个领域之间的关系工作岗位人要求设岗要求人的素质•不胜任工作•不称职，工作无法完成•成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选人员配置须考虑的内容23PAGE23◎对工作内容的分析-流程分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括对技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高效、技术领先和品质卓越的目的。3.2工作分析的三个核心领域(1)24PAGE24◎对部门和岗位的分析大多数工作都不可能单独由一个人去完成，工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然。同时由于工作内容的丰富化,一个岗位也不可能只完成一项工作任务。不同的行业和不同的产品都影响着岗位、部门和组织结构的设置，但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。对岗位、部门和组织结构的分析包括对部门名称、部门职能、岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容的分析。它将使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺的目的。3.2工作分析的三个核心领域(2)25PAGE25◎对工作主体--员工的分析包括对员工年龄、性别、兴趣爱好、经验、知识和技能等各方面的分析。通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工的实际现状帮助其合理规划职业生涯，并在员工成长过程中将员工安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。3.2工作分析的三个核心领域(3)26PAGE264.工作分析与组织结构之间的关系确定组织设计原则根据公司的目标\特点\战略，确定组织设计的方针、原则确定业务流程为完成组织的目标，需要确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门与部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责权力等确定岗位与岗位职责根据业务流程\管理幅度确定岗位与岗位职责确定人员特征根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法27PAGE275.工作分析的结果岗位说明书岗位说明书编写示例.doc28PAGE286.岗位说明书的具体应用①员工招聘②工作分配③员工绩效考评④薪资福利⑤员工工作规范⑥员工培训与职业生涯发展⑦员工和劳资关系方面29PAGE29工作分析与岗位说明书的应用(1)招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部去要人招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据岗位说明书中“任职资格”部分的相关具体要求等进行筛选，力争招到最合适的人选这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范，而使招聘来的人员并不能胜任岗位也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职设人”，达到有效提高工作效率的目的员工招聘角度30PAGE30工作分析与岗位说明书的应用（2）岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据管理层首先应对部门职责有较清楚的认识其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务工作分配角度31PAGE31工作分析与岗位说明书的应用（3）岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责，对其所在岗位应做的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核对于不属于本岗位职责的事情，由于其他原因本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是企业所追求的目标绩效考评角度32PAGE32工作分析与岗位说明书的应用（4）岗位说明书应是员工薪资标准的基础确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构每一岗位确定一个基本岗位工资，在此岗位的员工基本岗位工资应是相同的，不同的是他们的基础工资、津贴以及与个人能力业绩相关的奖金等其他部分确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准通过工作分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。(所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。)薪资福利角度33PAGE33工作分析与岗位说明书的应用（5）从员工个人角度来说：岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等员工会自觉的向公司所要求的方向努力员工工作规范角度34PAGE34工作分析与岗位说明书的应用（6）岗位说明书具有给出员工未来职业发展方向的功能比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备员工培训与职业生涯发展角度35PAGE35怎样才能升职、升薪？第一：本职工作的完成情况，即绩效结果第二：接替人员的培养情况第三：对比欲晋升岗位的要求第四：做自我提升36PAGE36工作分析与岗位说明书的应用（7）工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、视力和