工作分析与胜任力模型1

工作分析与胜任力分析刘莹内容一、招聘的原则二、工作分析/职位分析三、胜任素质模型招聘的原则1、人才甄选的标准是什么？2、人才甄选时有哪些普遍性的指导原则？人才甄选的标准胜任？符不符合工作的需求：知识技能能力人格特质适任？符不符合公司文化、远景及价值观：动机、态度愿意个人社会价值观工作的热忱度人才甄选的标准胜任+适任=符合标准“人财”“人财”人才甄选时的普遍性原则要选最合适的人，而非最优秀的人要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人不要选时常换工作的过客选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高选择具有发展潜力的人思考：人才甄选所面临的挑战：大量的招募作业却无法获得合适的候选人人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致，甚至差异很大录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文化融合新招募人员的流失较快人才甄选的二项基础前提工作分析/职位分析--正确的界定职位工作的核心胜任能力--规定职位工作所需的条件（学历、经验等）--明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系--其他相关要求和条件人力规划--我们需要多少人？--我们需要什么样的人？--我们将要在什么时候需要他们？--我们将从什么地方获得这些人才的供给？--我们将如何获得这些人才？工作分析1、工作分析的六大思考；2、工作分析的关键原则；3、工作分析的定义；4、工作分析的步骤；5、工作分析的主体；6、工作分析的方法；7、工作分析的成果物——职位说明书及维护；工作分析的六大思考：这是一个什么样的工作？为什么需要设置此工作的职位？该职位从事哪些关键工作职责,应达成怎样的工作结果？应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？胜任该职位的最低条件和资格是什么？其他相关要求和条件（优先条件）工作分析的关键原则：工作分析不是分析在职者而是分析工作本身。工作分析不是推断而是分析工作实质的事实。工作分析分析的是现在的工作。工作中常常出现的问题职责重叠分工不当因人设岗人员运用不合理过多突发事件分配不合理流程混乱缺少人才缺乏评价标准创造一个“适合员工工作”的环境忽略重要职能工作分析的几个概念•工作分析（Jobanalysis）:针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统过程。•工作描述（Jobdescription):工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。•工作要求（Jobspecification):说明对承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。工作分析的步骤步骤一检查整体组织和工作的适当性步骤二决定如何运用工作分析信息步骤三选择需要分析的工作步骤四运用容许的工作分析技巧收集信息步骤五准备工作描述步骤六准备工作说明书工作分析完成运用在工作设计、招聘、绩效考核、薪酬等Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved工作分析的主体•人力资源部•各部门主管和任职人员•外部合作者Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved人力资源部•取得高层经理承诺和支持•培训人员•计划和跟进整个过程•协调和处理不同部门间的不平衡•对整个工作结果负责Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved直线经理/任职人员•提供工作准确信息•参加相关职位的工作分析•反馈工作分析中的问题•执行工作分析结果•对有关职位的工作分析结果负责Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved工作分析运用的方法1、运用图表的作用☆组织图呈现企业不同部门之间的关系，同时还列出直线部门（从事工作职责的人）和参谋顾问（顾问）。一个典型的组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以及存在的正式报告关系等信息。☆流程图体现了一系列特定的工作之间的相互关系。Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved工作分析运用的方法2、收集信息的方法☆观察☆面谈☆问卷☆工作日志Copyright©2006-2008Companyname.Allrightsreserved工作分析运用的方法3、定量方法☆职能工作分析法☆职位分析问卷法☆管理职位描述问卷职位说明书样表：职位名称：职位编号：所属部门：工作地点：直接主管：直接下属人员数及职位名称：间接下属人员数：职位工作目的(为何要设置本职位)主要工作职责(完成项目\承担职责\工作结果\所占比例)任职资格：(胜任本职位必须具备的最低条件)1.专业知识和技能优秀\精通良好\熟练一般\了解2.教育背景（学历\专业\院校）3.相关工作经验要求（时间\必备经验）4.外语\计算机水平\其他技能（优先条件）5.其他要求(年龄\性别\出差\加班)主要工作关联(组织内外部所发生的工作关联对象\频率)工作的权限(预算/审核/批准的权限)组织结构图制订时间修订时间描述职位说明书的注意要点1、尽量用通用语言代替独有名词；2、着重强调能带来某一最终结果的行动，最好便于衡量；3、建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果，例如：在计划的费用内，领导、控制销售活动，以取得预期的销售额；4、要包括应该希望他做的事情；5、不要迁就现在的就职者；描述职位说明书的注意要点6、一定要写清楚工作权限。☆部门工作计划或工作流程的制定权；☆对外业务合同的审核权；☆业务费用、业务投资的审核权；☆本部门员工工作的监督审核权；☆本部门工作员工的绩效考核权；☆本部门员工薪资、奖金的发放权。职位说明书的维护•职位说明书的编写是连续的过程，不可能一劳永逸。•新职位需要重新评估，职位有较大调整时也需要维护。•运行一段时间需要进行维护，针对人才市场变化也需要维护。胜任素质模型1、胜任素质的概念；2、胜任素质构成要素；3、胜任素质模型的类型；4、胜任素质的维度、行为界定及等级划分；5、胜任力素质模型的构建步骤与流程；6、胜任力素质模型构建举例。胜任特征的概念胜任特征:是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。深层次指：这些特征在人格中扮演深层次且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的行为表现。因果关系指：特征导致绩效或可用来预测绩效及行为表现。效标参照指：利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以预测一个人工作绩效的好坏胜任力特征的构成要素胜任特征是一个人潜在的特征，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间。胜任特自上至下包括如下几个层面。☆知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。☆技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。胜任力特征的构成要素☆社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。☆自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象。☆特质：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应在。☆动机：指一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的内驱力。胜任力特征的构成要素冰山模型胜任力特征的构成要素冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征；从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的技能，容易被感知。被挖掘和发展的难易胜任力特征的构成要素现在很多组织，常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和物质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而更加符合成本效益的做法是，组织选择具有核心动机和物质的人才，反过来培养他们在工作中所需要的知识和技巧。你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直雇用一只松鼠！案例分析一：选对人重要还是培养人重要微软的观点：选对人比培养人更重要要选择什么样的人：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招到了50名业务员，分别分配到相应区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分人都离职了！这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？这个案例的失败主要是选错了人！对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳，心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！胜任力特征模型的类型☆统一素质模型☆岗位素质模型☆职级素质模型☆通用素质模型☆职簇胜任素质模型胜任素质的维度、行为界定及等级划分1、胜任素质的行为界定与描述☆行为决定一切，而非态度决定一切☆行为对绩效的影响最直接☆职场活动是一个行为管理活动☆如何进行行为界定★条件描述法★行为描述法★指标描述法胜任素质的维度、行为界定及等级划分2、维度、行为等级维度具备以下特点：★在同一项胜任素质里，各维度之间必须是相对独立的，在意义上没有重叠和交叉；★各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任素质的内涵和意义；★从科学的角度看，胜任素质的维度越全面越好，但是企业可以根据绩效要求、操作的便利，纳入那些与绩效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可以忽略；★维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调整胜任素质的维度。胜任素质的维度、行为界定及等级划分维度举例：联想员工素质模型分为三个层次：☆全员核心胜任能力★服务客户★精准求实★创业创新★合作共享★诚信正直☆序列通用能力☆序列专业胜任能力维度胜任素质的维度、行为界定及等级划分行为等级：☆胜任素质行为等级的划分非常重要，等级有利于评价和量化胜任素质；☆胜任素质行为等级对员工的素质胜任发展具有导向性，胜任素质行为等级的划分可以不断地提醒和激励员工；☆胜任素质行为等级的划分有利于胜任素质360度评价的开展。胜任素质的维度、行为界定及等级划分3、维度与行为等级的协调和统一一项完整的胜任素质必须包括：胜任素质名称、定义、维度、行为等级及其描述☆以等级为主导，所有维度都包含在每个等级中；☆没有维度，只列出说明、行为范例、优秀者行为表现、不足者行为表现☆没有维度、没有等级，但是列出了各层级人员在同一胜任素质上不同的行为要求。胜任素质模型的构建步骤与流程行为事件访谈法是构建胜任素质模型最常用也是最准确的方法，具体的步骤如下：☆定义绩效标准☆选取分析效标样本☆获取效标样本有关胜任素质的数据资料☆建立胜任素质模型☆验证胜任素质模型创业型企业家胜任力素质模型构建2、创立绩效标准样本根据以上样本的选择标准，最后确定了13位创业型企业家为绩效标准样本。他们具备行业的代表性和地域的代表性，他们所领导的企业是目前我国所有企业型企业的典范，他们是中国企业家创业的杰出代表：李彦宏、任正非、马云、史玉柱、柳传志、张瑞敏、刘永好、潘石屹、俞敏洪、牛根生、蒋锡培、王永庆、李嘉诚创业型企业家胜任力素质模型构建3、分析数据信息分析数