搜索
赣州分公司县支公司人力资源改革实施方案为适应市场竞争环境，构建活力基层的管理单元，实现人力资源精细化管理，打造精简高效的员工队伍，促进管理效能提升，实现公司持续、健康、快速、协调发展，参照其他兄弟公司的机构设置和人员配置，结合我市系统实际，根据上级公司编制的要求，特制定如下实施方案。一、人力资源改革的总体安排（一）指导思想人力资源改革的指导思想是：围绕公司发展的总体目标，按照“精简、高效、竞争、激励”的原则，根据总公司经营体制改革的基本思路，建立符合赣州实际、操作性强、具有市场竞争力的县支公司人力资源管理体系，为公司发展提供强有力的组织保障和人才支持。（二）总体目标人力资源改革的目标是：建立以市场和业绩为导向的组织架构，减少县支公司管理层级，理顺管理职能，确保管理科学、运转高效；以工作业绩为导向，强化绩效管理，建立相对科学的评价体系；改革收入分配制度，建立适应市场经济发展、相对公平合理的薪酬激励体系，充分发挥绩效工资的激励导向作用，力求做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，真正体现“能者多劳，多劳多得，优劳优酬”。（三）主要内容1、根据省公司组织架构的要求和我公司实际，对基层公司部门进行撤并调整，明确各岗位职责，任职资格条件；2、根据省公司人员配置和编制的要求，对基层公司人员进行优化配置，根据业务规模设定编制数，通过人员配置调整队伍结构，提高员工素质；3、根据县公司的经营效益和人员规模来核定工资总额。同时量化各岗位工作职责，通过各工作职责的完成情况及横向、纵向的评价，计算出每人的绩效系数。（四）组织领导深化人力资源改革在省、市分公司领导下进行。为加强对人力资源改革工作的领导，经市分公司党委研究决定，成立市分公司深化人力资源改革工作领导小组。组长：李德荣常务副组长：陈智勇副组长：各党委委员成员：各部门负责人领导小组下设工作小组。主任：陈智勇副主任：黄金平成员：监察部、财务部、业管部负责人。（五）时间安排各县支公司人力资源改革开始时间另行通知。二、县支公司人力资源改革工作的具体实施（一）岗位设置为实现县支公司扁平化管理，县支公司取消部门科室设置，由分管经理直接管辖。1、岗位设置一般可设立如下岗位：个险主管(A0)，辖个险销售岗(A1)；银保主管(B0)；团险主管(C0)；综合主管(D0)，辖财务综合岗(D1)、综合单证岗(D2)、收付费岗(D3)；柜面主管(E0)，辖理赔调查岗(E1)、保全岗(E2)、客户服务岗(E3)、初审岗(E4)。各单位根据本单位的具体情况酌情设置岗位。2、各岗位基本职责基本职责附后3、各岗位任职条件所有岗位：具有良好的思想品行和职业道德修养，认同公司的价值观和文化理念，同时懂电脑办公的基本操作。（基本知识点：目录文件夹，复制、拷贝、粘贴，汉字录入、文档处理，表格处理，按说明安装简单软件，常用软件使用，网线接口、IP地址设置，打印机安装设置，我公司公文系统、邮件系统、系统内QQ、统计系统查询等应用）财务、收付费岗：具有一定的财务知识。办公室岗位、主管以上：有强烈的事业心和责任感，勤于学习积累，勇于开拓创新；同时会写一般公文、总结分析，具有一定的内外部协调能力，原则上大专以上学历。主管以上：会电脑PPT制作，具有较强的沟通表达能力。年龄条件：主管原则上男不超过45周岁，女不超过43周岁。一般员工原则上男不超过42周岁，女不超过40周岁4、各岗位人员录用各岗位人员录用须通过分公司组织的笔试、计算机考试、面试等程序，取得分公司录用通知书后，方可上岗。今后新入司的员工应具备大专以上学历，年龄不超过30周岁。特殊关键岗位人员年龄可适当放宽1－5岁。（二）人员编制各县支公司岗位设置和人员编制数，按照业务发展规模和经营管理需要配置如下：1、班子职数。按照省公司转发总公司《关于对分公司进行分类分级管理的通知》（国寿人险赣发〔2010〕77号）的文件要求执行。通知规定D2类县支公司班子职数不超过3人，D3县支公司班子职数不超过2人。我市系统于都、南康、信丰、宁都、兴国、瑞金、赣县为D2类公司，其他为D3类公司。2、人员编制根据省公司《江西省各市编制核定暂行办法》（国寿人险赣发[2009]282号）的要求，结合我市实际，各单位人员编制数如下：（1）、于都、南康、信丰、宁都为一组，人员规模控制在25人以内。（2）、赣县、兴国、瑞金为二组，人员规模控制在22人以内。（3）、龙南、大余、会昌为三组，人员规模控制在19人以内。（4）、上犹、全南、崇义、定南、石城、寻乌、安远为四组，人员规模控制在16人以内。（三）员工薪酬总体原则：总量控制、岗责量化、以责定岗、以岗定薪、以绩取酬。1、总量控制：分公司根据各单位的标准编制数、单位类别、当地工资标准等因素核定工资总额。根据单位业绩情况和经营情况，经分公司批准，每一（或二）年可按一定比例调整工资总额。2、岗责量化、以责定岗：实行分值制，将公司所有岗位和各块工作职责都用分值进行量化。可参照设立主管、主办、经办等岗位。各岗位设A-H档次，连续两年考核合格的人员中，排名前若干名者可上调一档次。将各岗位对应的工作职责模块化，根据工作量、工作时长和技术含量来确定其分值。岗位分体现的是素质的高低、资历的长短和奖励的多少，是过程与积累。职责分体现的是现时段工作量大小、工作业绩优劣、工作态度好坏、工作技能强弱，工作效率高低，是现时表现。二者结合起来，相互促进。通过多做事、做好每件事，获得好的绩效考核，从而有机会实现岗位分的提高。3、以岗定薪、以绩取酬员工的薪酬由岗位分和工作绩效分来确定。其中工作绩效分是员工分管工作完成情况、相关职责履行情况的得分，与职责分、分公司各部门的考核和本单位的综合评定有关。（四）实施步骤通过学习辅导、主管竞聘、双向选择、转岗分流、落聘人员安置等阶段完成本次人力资源改革任务。详见实施细则。