VDA6.3

集团质量部第1页作成：时间：2016-9-25VDA6.3标准培训集团质量部第2页VDA6.3标准概述目录VDA6.3标准条款介绍集团质量部第3页德国汽车工业联合会代表整个德国汽车工业的利益，在经济、运输、环境政策、技术立法、标准化和质量保证等方面通过其活动支持德国汽车工业的发展。VDA标准简介集团质量部第4页VDA标准简介编号内容发布年份版本编号内容发布年份版本VDA1文件化和存档20083VDA6.5产品审核20082VDA2供货质量保证20125VDA6.7过程审核-生产设备20051VDA3.1确保汽车制造商和供应商的可靠性20003VDA7质量数据交换200520VDA3.2可靠性管理20002004年第3次印刷VDA8拖车生产上的管理体系最低要求20043VDA4过程有关的质量保证方法20092VDA9排放和油耗质量保证-乘用车的生产一致性试验20103总则VDA11成功实施VDA6.1、ISO/TS1694920031风险分析：故障树分析（FTA）、产品和过程FMEA、SWOT分析等VDA12过程导向20021方法：可制造性和可装配性设计（DFMA）、数字模型（DMU）、制造可行性分析、防错、创造性的问题解决理论（TRIZ）、8D、质量功能展开（DOE）等VDA13开发软件控制系统20041过程模型：经济型的公差过程、为6SIGMA设计等VDA14过程管理中的预防性管理方法20081（VDA4.3）量产前的质量保证-项目规划VDA16汽车内部和外部装配和功能件的装饰表面20082VDA5测量系统能力的证明20102VDA19颗粒清洁技术标准20041VDA6质量审核基础20085VDA19.2装配中的颗粒清洁技术-环境、物流、人员和装配设备20101VDA6.1质量管理体系审核20104蓝皮书VDA6.2质量管理体系审核-服务业20112产品开发：新零件的成熟度保障-供应链中共同的质量管理体系（MLA）20092VDA6.3过程审核20102产品制造和交付：稳健生产过程20071VDA6.4质量管理体系审核-生产设备20112市场失效分析20091集团质量部第5页VDA6标准简介德国汽车工业质量管理标准（VDA6）VDA6.1质量管理体系审核批量生产VDA6.2质量管理体系审核服务VDA6.4质量管理体系审核生产设备VDA6质量审核基础VDA6.3过程审核批量生产/服务VDA6.7过程审核生产设备VDA6.5产品审核物质和非物质集团质量部第6页产品/过程设计供应商预选：潜在供应商分析产品/过程开发的实现批量生产客户服务（售后）发包定点SOP产品/过程设计供应商预选：潜在供应商分析产品/过程开发的实现批量生产客户服务（售后）发包定点SOP报价过程（合同评审）收到委托批量生产客户服务（售后）发包定点SOP报价过程（合同评审）收到委托顾客组织供应商VDA6.3定义的汽车项目阶段OEMTier1Tiern集团质量部第7页发起审核原因审核类型基于计划基于问题内审外审过程审核潜在分析特殊审核新供应商XXXX新技术XXXXX新生产地点（生产场地转移）XXXX要求（客户、标准或法规）XXXXXX管理、核心和支持过程变更XXXX外部过程引起的变更XXXX产品放行和过程批准XXXX组织架构变更（公司名称、所有权等）XXXXX生产和组织的持续监控XXXXX目标指标没有达成XXXXX客户抱怨或退货XXXXX生产中断XXXXX升级阶段（MLA评定，及项目开发红色或黄色）XXXX现有项目的定期监控XXXX持续改进过程XXXX过程审核时机集团质量部第8页旧版VDA6.3新版VDA6.3P2项目管理7questionsM1产品开发策划6questionsP3产品和过程开发策划5questionsM3过程开发策划6questionsM2产品开发落实5questionsP4产品和过程开发落实9questionsM4过程开发落实6questionsM5分供方/来料9questionsP5供应商管理7questionsM6生产23questionsP6量产26questionsM7顾客支持及顾客满意5questionsP7顾客支持、服务及顾客满意6questions提问数60questions提问数60questionsM→P;WhereisP1?新旧标准的结构变化集团质量部第9页VDA6.3分两部分：P1潜在供应商分析、P2-P7过程审核。其中P1没有专门提问，而是从P2-P7中抽取了35个问题点。P1-P7相关提问产品/过程设计供应商预选：潜在供应商分析产品/过程开发的实现批量生产客户服务（售后）发包定点SOP报价过程（合同评审）收到委托P1P2P3P4P5P6P7各条款的适用阶段集团质量部第10页评级评价结果评价依据黄色数量红色数量禁止供应商●大于14个一个条件批准供应商●最多14个没有完全批准供应商●最多7个没有P1潜在供应商分析中不进行评价的问题不能超过3个，且应备注不评价的原因！潜在供应商分析评价标准集团质量部第11页EG≥80分但仍由B降为C的原因包括：P2-P7的任何一个过程元素或者任何一个工序得分率低于70%；P6中分元素得分率低于70%；至少一个星号问题被评为0分。评级评价依据B80≤EG＜90CEG＜80AEG≥90能力评定降级条款有质量能力EG≥90但仍由A降为B的原因包括：P2-P7的任何一个过程元素或者任何一个工序得分率低于80%；P6中分元素得分率低于80%；至少一个星号问题被评为4分；至少一个非星号问题被评为0分；任何一个基本出发点的评分低于70%。有条件的质量能力没有治理能力4个基本出发点：过程职责（PR）—必须有人对该过程负责目标导向（TO）—必须在考虑到客户要求的基础上以目标为导向沟通交流（CO）—重要信息应被及时且全面的告知必要的人员风险导向（RI）—过程中的风险应被识别并且加以考虑分析过程审核评价标准集团质量部第12页6部分满足要求，重要不符合评分评分依据80不满足要求基本满足要求，轻微不符合（满足3/4以上的要求）4基本不满足，严重不符合10完全满足要求1、过程审核中不进行评价的问题不能超过每个元素（P2/P3/P4/P5/P6U1/…U7/P7）问题总数的1/3，且应备注不评价的原因！注：U7物流条款2、审核过程中发现过往问题再发时，针对该问题的评分应降级。3、星号问题表示该问题涉及到过程和产品有关的特殊风险，一旦出现不符合，应视为非常严重的不符合项。星号问题低评分会导致整体评价降级。（共19个星号问题）4、每个元素的评分方式为：100*分数评价问题可能得到的总评价问题所得总分数E过程审核评价标准集团质量部第13页评分评分要求评分依据产品风险过程风险体系相关10完全满足要求产品没有投诉并满足技术要求适用于产品和过程的技术要求均满足记录显示体系有效运行目标达成8基本满足要求（3/4以上的要求）轻微不符合发生投诉，但不影响功能、使用或后工序作业。需要改善生产过程中有轻微不符合过程中存在一些问题，但是马上发现并消除了。要求或文件存在个别漏洞个别测试、检查或生产参数需要纠正个别目标未达成6部分满足要求，重要不符合发生不影响功能的投诉，但影响了使用或下工序作业重要特性的过程能力不满足要求发现不良后进行了在线返工检测到不良后，不良需从生产过程转移到专门区域返工产品不能在有保障的过程生产；但是重要特性在规格范围内重要特性没有实施系统监控需要筛选或返工存在产品损坏风险物流过程中存在过程问题检查、测试设备不适用于发现不良员工没有被充分告知体系要求没有被正确执行过程控制没有正确落实行动有效性没有验证用于管理决策的数据不充分公司范围的目标达成；但内部指标出现严重不符4基本不满足，严重不符合发生投诉，且影响功能或导致不能使用或严重影响下工序作业约定的特殊特性过程能力未达成导致严重过程困难的缺陷下工序无法发现、筛选或返工的缺陷高报废率或者需要延伸的单独返工产品不能在有保障的过程生产；重要特性部分超差特性没有实施系统监控需要筛选或返工存在产品损坏风险导致过程问题的混料或误装配监控特殊特性的检查、测试设备不适用员工没有被充分培训，也没有被告知缺陷类型生产参数或检查要求没有按照标准执行没有实施持续改善改善项目的有效性没有进行评估目标出现严重不符不能充分落实关于关键特性的要求0不满足要求发生无功能保障、使用极度受限且后工序无法返工使用的投诉产品需要在下工序探测、筛选、返工后使用客户拒收和退货经常发生产品对使用者存在危险机器、设施和工装夹具不适用、不完整或丢失客户相关特性不能被有保障的实现没有监控测量客户相关特性的设备零件搬运过程中会对客户相关特性产生损坏内外部物流过程中会产生混料没有进行员工培训没有充分执行要求导致产生影响客户的功能性失效过程审核评价标准集团质量部第14页%3%PRPPPMDEEEE%3%KPGLMPEEEE量产前审核评估量产后审核评估整体过程审核评估%6%KPGLMPRPPPMGEEEEEEE%...%21nEEEEPnPPPG过程审核评分计算集团质量部第15页VDA6.3标准概述目录VDA6.3标准条款介绍集团质量部第16页过程元素P2：项目管理最低要求/关注点可能的证据备注（输入-输出）和参考标准P2.1是否建立了项目管理的组织机构，并明确了各成员的任务和权限？项目管理应满足客户要求有建立落实项目管理的程序项目负责人和团队成员的职责明确，并确定了与组织的接口各成员落实职责的能力需保障供应商自始至终参与项目管理专业技术资质证明•项目成员的任务、专业和职责明细•国际项目的项目网络•项目组织架构图•项目团队的构成•顾客对于项目管理架构的要求•内部关于项目管理的程序需包含团队建立要求•对于内外部成员应建立的联络清单•项目架构应包括管理者（决策）、项目leader（协调）和项目成员（落实）。-内部销售人员-顾客-内部专家和部门-供应商-互联网入口-VDA4过程有关的质量保证方法-VDA4.3量产前质量保证-项目规划-VDA4产品和过程FMEA-VDAMLA新产品成熟度保证-DIN69901项目管理标准条款说明集团质量部第17页过程元素P2：项目管理最低要求/关注点可能的证据备注（输入-输出）和参考标准P2.2是否为落实项目规划了必要的资源，相关资源是否已到位并说明了变更情况？*资源策划应基于项目合同考虑客户要求由多功能、跨领域的团队实施了针对项目的资源策划策划并批准了针对项目的预算专业部门应该在适当的时机提供具有资质的专业技术人员策划时应考虑员工的工作负荷项目变更需要及时通报，并在执行前与客户达成一致；如果项目发生变更（如日程和开发范围等），应对资源策划进行重新确认并进行必要的调整。包括客户、内部和供应商发起的变更资源策划应考虑供应商资源策划应特别考虑关键路径专业技术资质证明•资源策划证据（考虑其他客户的其他项目）•策划考虑了顾客项目（最短路径）•项目工程师的工作负荷分析•项目资源需求及开发计划、预算，以及相关的评审、再评审记录•内部关于变更管理的程序及实例•关键路径（日程和风险）-顾客-控制部门-内部专家和部门-供应商-人力资源部门-VDAMLA新产品成熟度保证标准条款说明集团质量部第18页过程元素P2：项目管理最低要求/关注点可能的证据备注（输入-输出）和参考标准P2.3是否编制了项目计划，并且与客户达成了一致？项目计划满足客户的特殊要求所有内部和客户的里程碑均应完整包含在计划中，并应考虑变更情况进行定期的调整有专门的分发系统确保项目计划的变更能够在内部进行有效沟通。不是由客户发起的变更应与客户进行讨论并达成一致项目考虑了关键零件范围，并通过项目计划得出关键路径必须建立项目的质量计划必须按照项目计划策划的里程碑进行评审，以确保策划活动已执行并达到了要求的成熟度水平。•有里程碑的项目计划•客户关于技术和产品