房地产营销策划

本报告是严格保密的。本报告是严格保密的。2008-03-09《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网全国一线开发商管理及项目案例专题研究本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网全国一线开发商研究思路导图一线开发商企业品牌研究1一线开发企业组织架构研究2一线开发商产品系研究3万科企业专题研究４本报告是严格保密的。一、一线开发商企业品牌研究本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网万科的品牌建设2001年，为了配合新一轮的地域扩张，使集团与开发城市之间形成互动的资源网络，万科正式启动全国性品牌战略树立项目品牌树立企业品牌城市花园：面向城市高档消费群1992年首先在上海推出，其后在北京、天津、沈阳、深圳、成都等推出“万科城市花园”系列四季花城：面向白领阶层的城乡结合部产品1999年首先在深圳推出，其后在武汉、南昌、沈阳等规模复制形成“万科四季花城”系列金色系列：面向城市高档消费群主要产品全国规模复制企业品牌整合锁定特定的客户群，具有清晰的产品系列线产品系列先在核心地域强势发展，再向全国跨地域规模复制单个项目逐渐形成产品系列线，品牌效应逐步渗透并在消费者心目中树立鲜明的品牌形象，推动了企业品牌的形成首先在深圳推出，其后在沈阳复制本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网万科的品牌价值定位：创新型万科通过精心的小区规划，营造一种居家的人文氛围，给消费者带来一种生活新体验的品牌核心价值万科的品牌核心价值体现了品牌价值定位为创新型产品的价值诉求点居家的人文氛围生活新体验小区规划社区环境创新品牌价值定位品牌的核心价值消费者的价值感知本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网中海的品牌建设面向特定客户群，具有清晰的产品线产品先在珠三角地区发展，再进行全国扩张以项目为依托，逐步建立企业品牌中高档住宅物业，如中海华庭、中海怡翠山庄、中海雅园等品牌发展主要产品1992年-1997年，业务区域主要集中在香港1997年后，公司业务转向内地，主要是发展珠三角地区、北京、上海、成都的中高档物业的开发2002年后，大规模扩展到到土地成本低、市场需求大的二线中等城市以质量精品项目为依托，多次获得“十大最佳精品小区”、“十大最受欢迎楼盘”等奖项项目品牌逐步渗透与规模聚集，实现企业品牌建设本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网中海的品牌价值定位：质量精品型产品的价值诉求点质量良好过程精品质量精品品牌价值定位品牌的核心价值消费者的价值感知产品质量中海通过打造优质的产品质量，形成品牌的核心竞争价值；中海的品牌核心价值体现了品牌价值定位为质量精品型；本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网顺驰的品牌建设打造主要产品系列，细分目标客户群在天津市形成地区的强势品牌，而后向全国扩展品牌知名度从项目品牌开始深入人心，为企业品牌的打造作好铺垫1995年向房地产开发迈进2002年底房地产开发行业成为天津的绝对第一全国规模扩张过程中，强势树立企业品牌太阳城、世纪城等获得多项大奖，成功打造了蓝色板块、城市板块及半岛等多个系列形成蓝色版块、城市版块等系列产品，锁定中高档住宅物业主要产品向北京、上海、苏州、南京等地进行大规模强势扩张品牌发展本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网顺驰的品牌价值定位：价值溢价型顺弛的产品能以相同的价格获取更多的功能顺驰的品牌核心价值体现了品牌价值定位为价值溢价型产品的价值诉求点性价比高价值溢价价值溢价品牌价值定位品牌的核心价值消费者的价值感知产品的功能与价格本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网万科、中海、顺驰品牌打造的案例小结万科城市花园、四季花城、金色家园三大中高档住宅系列中海中高档住宅物业顺驰从深圳、上海、北京等核心区域向全国二线城市规模复制从珠三角向全国辐射发展清晰的产品线和产品特色核心区域向全国辐射发展品牌形成的基础品牌实现模式创新质量精品价值溢价品牌的价值定位创新质量精品价值溢价企业产品线发展区域品牌价值定位从天津向全国渗透带来生活新体验过程精品性价比中高档住宅物业产品特色本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网万科、中海、顺驰的企业品牌成功关键要素研究企业品牌成功关键要素创新质量精品价值溢价客户新体验质量一流性价比高技术研发沟通建筑研发中心专业公司战略联盟媒体公关会刊（万客会）强大技术背景专业公司（施工、监理、物业、设计）市场价值链复制力渠道地铺网络成功成功的原因资源和能力本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网品牌发展规律总结品牌形成基础品牌实现模式品牌价值定位品牌实现手段品牌发展品牌的核心是产品，品牌形成的基础是要具备清晰的产品线和产品特色，而品牌的实现需要采用适合企业自身的模式和手段清晰产品线产品特色质量精品价值溢价创新地区品牌区域品牌全国品牌单个项目品牌系列产品品牌企业品牌根据企业自身的资源和能力来源于消费者可感知的产品价值本报告是严格保密的。二、一线开发企业组织架构研究本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网单一化房地产企业万科组织架构----“总部相对集权”股东大会董事会总经理集团办公室人力资源部规划设计部资金管理中心财务管理部企划部物业管理部工程管理部审计法务部深圳地产上海地产沈阳地产北京地产天津地产成都地产武汉地产长春地产南京地产江西地产大连益达地产鞍山地产北海万达物业发展公司财务顾问公司万科文化公司万科贸易公司深圳物业上海物业沈阳物业北京物业天津物业成都物业大连物业鞍山物业监事会总公司集中核心权力分公司执行操作机构组织架构研究本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网万科组织机构---总部相对集权重要职能管理方式土地获取资金管理财务管理人力资源薪酬管理研发中心分公司上报，集团监控拿地项目销售回款集中存放在集团资金中心，由总部统一管理集团以管理制度指导分公司分公司管理人员、技术骨干等基本由集团控制薪酬制度由集团统一制定集团负责研发费用，研发成果统一推广规划设计工程管理营销策划分公司决策分公司决策分公司决策总部相对集权分公司具体执行、操作本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网单一化房地产企业顺驰组织架构----分权型各区域公司理解行业城市选择地域获取土地项目操作物业公司置业公司客户资源维护城市和土地判断联动支持集团控制财务，关注各区域、各项目的销售回款和贷款完成情况，在集团调剂资金。对各分公司最大程度放权集团对分公司放权没有底线，坚持每个公司都有绝对权利，组织架构根据战略设置，每个分公司根据集团总战略制定自己不同的战略；各分公司之间相互独立集团总控财务，统一调配和调剂资金给各区域公司集团考核指标体系全面质量管理员工薪酬本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网多元化房地产企业中海组织架构-----集权控股中国海外集团第一级次各公司是独立法人，业务相对独立各公司高层任命权归集团所有各公司业务通过市场链相接集团参与各全资子公司的重大决策问题第二级次中国海外地产有限公司中海地产股份有限公司绝对控股：持股比例50%以上中海物业中海物流华艺设计中海外(深圳)工程第三级次中海发展(北京)有限公司中海发展(上海)有限公司中海发展(广州)有限公司中海发展(成都)有限公司地产公司物业服务公司建筑公司……相对控股参股全资子公司本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网案例总结-万科、中海、顺弛的组织架构公司类型组织架构类型案例特点多元化产业发展集权型中海集团组织架构主要为三级次公司链；总集团绝对控股或相对控股第二级次企业，相对控股或参股第三级次企业高层人事权属上层公司所有，各公司有独立法人资格，财务上独立核算集团下属各公司之间的业务通过市场链联接单一化产业发展集权型万科“总部相对集权”管理模式，总部掌控投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等核心权利，其他权利下放到各子公司子公司采用矩阵式组织结构管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理资金由总部统一管理分权型顺驰集团对分公司放权没有底线，坚持每个公司都有绝对权利，组织架构根据战略设置，每个分公司根据集团总战略制定自己不同的战略；各分公司相互独立集团总控财务，统一统筹资金给各区域公司本报告是严格保密的。《2009年房地产营销策划大全》移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款房策网组织架构建构模式的优缺点优点困难/问题集权能实现对连续一致性战略的控制协调活动简化控制系统容易进行资源分配战略决策迅速不能对本地条件做出快速反应不能提高一般管理能力集中管理费用很高分权经营的快速对本地问题或专门问题做出反应改进激励动力，改进报告程序战略的环境或决策太复杂以致不能在组织战略顶点进行处理时，可以分权分别定义经营和战略责任过度的内部竞争，资源难以优化配置失去公司目标上报过程太长，决策被延误管理受限太多复杂的控制过