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第一篇：人力资源规划定义：是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。影响因素内部外部供拉力、推力、内驱力①产业规模、②经济体制、③经济结构、④所有制、⑤科技需企业目标、员工素质、组织形式、领导理念劳力市场、政策、行业发展平衡①业务发展、②人员流动、③培训开发、④绩效管理前瞻性战略性目标性预测步骤现实需求确定编制和配置盘点统计缺超编、任职资格讨论与修正总结现实需求未来增加确定工作量确定职务+人数总结未来增加未来流失退休预测离职预测总结未来流失结论现实+未来增加-未来流失方法定性（德尔菲法）定量（回归分析、趋势外推、比率分析、工作负荷、劳动定额、计算机模拟）预测步骤内部了解现状统计调整比例了解调整情况外部地域性全国性结论内部+外部内部方法马尔可夫、技能清单接替模型内容5—数量、类别、素质、年龄、职位过程3—原始审核汇总、二次审核汇总、综合分析方法—定性（分析法、综合法）、定量（统计分组）报告5—主题突出、论点论据、定性定量、逻辑性、言简意赅信息分析ASK准确及时完整补救措施：取舍补遗复原修正需求预测根据企业发展和内外条件，选择适当的预测技术，对HR需求数量、质量和结构进行预测供应预测预测在未来某一时期，企业内部供应或劳力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人需技能档案：是人资供给的有效工具，包括技能、能力、知识和经验的信息，用途：HR规划、人员调动、提升、解雇供求不平衡人员不足人员过剩岗位调配优胜劣汰培训、招聘机构精简加班计划鼓励离退休提高生产率培训、鼓励自谋职业临时工、返聘减工时、降工资工作再分配定性定量时间概率必考必考第一篇：人力资源规划工作描述（7点）标识、概要环境责任、绩效关系、权限工作规范（8点）身心灵知识、能力技能教育、工作经历说明书编制（9点）系统、逻辑普实准完简统一、预见说明书包括编制定义：是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效力的正式文本的过程。准备调查分析完成工作分析流程管理制度分类（事）基础管理（人）人员管理管理职能录用、保持、发展、考评、调整制定要求实际使用、合情、合法、系统配套、合理先进建制原则促发展、合情、合法、不断调整建制程序①why为什么做③原则④依据②who主导与分工⑤when何时做何事⑧R总结表彰⑥配套附件⑦配套制度⑨员工权利义务⑩解释与附则对照HR规划定义：编制相应的吸引、留住、使用、激励方案各种要求（5点）第二篇：招聘&配置分析现状分析现实需求①why目的一句话概括：为了招人，通过什么渠道，发布什么消息，什么人在什么时间完成怎样的招工事项，如何选人，要花多少钱。②who主导与分工③what=需求（数量、质量、结构）+广告④when工作时间表+人员到岗时间⑤where渠道①howtodo考核方案②howmuch预算预测未来未来变化对需求的影响决策审核需求总结（数量、质量、结构）+招聘实施方案步骤1步骤2、3总结需求预测招聘计划制定过程招聘计划内容内部调动转正竞聘推荐机会均等任人唯贤员工激励合理配置外部广告人才市场校招网招外包公平公正适用客观-不误导沟通、服务招聘渠道方法原则核心内容胜任素质、欢迎态度形式原则A-attention注意I-interest兴趣D-desire愿望A-action便于行动内容原则真实、合法、简洁语言简明，条件清晰，人数1.5-2倍，给予展示机会、尊重招聘广告XX公司招聘广告（企业简介）岗位、人数、职责、要求、待遇联系方式技能优大规模、信度和效度、客观公正准确、压力小、有广度和深度、易保存缺无法考知识以外的、高分低能、易舞弊、不能询问编题架构合理语言规范无歧义避免问题间提示—独立性难度适宜新颖灵活主客观结合题量合理实施成立考务小组制定实施计划编题试测实施阅卷结果运用定义：测试知识广度、深度及知识结构技能知识测验基础知识专业知识管理知识综合分析文字表达技能特点间接、相对、客观类型人格测验——自陈、投射、仪器能力测验一般能力1.个别智力2.团体智力特殊能力（能力倾向）职业适应性测验——动力测验（职业兴趣、价值、动机等）实施步骤工作分析选择测试方法实施交叉验证心理测验准备确定方式组团面试提纲或问题设计面试评价表安排场所准备资料/道具考官培训制定实施计划/通知面试实施关系建立导入价值正题阶段深入结束评价打分式评语式综合优公开公正公平、标准统一、便于操作缺面试官&应聘者发挥有限；缺双向沟通，能力交锋；不能提针对性问题实施要点问题设计相同流程有评价标准考官结构化特点：程序结构化标准结构化考官结构化结构化面试效度最高第二篇：招聘&配置录用原则公平竞争、择优录用、人岗匹配、符合法律录用要求信息准确、分析正确、标准合理、程序科学、明确决策主体、快速决定留有备选录用标准岗位为标准、人员为标准两种结合，互为补充（灵活性）决策方法（周期）过关淘汰、汇总评估、混合式（过程）单轮、汇总决策模型补偿、非补偿（硬性）、混合决策步骤整合测评结果，得出综合评分与标准比较，获得胜任结果甄选录用（等级相关统计法）入职条件离职证明招工登记体检合格协商薪酬画饼画企业的饼（描绘愿景）看一个饼（展示发展机会）画个人的饼（明确未来增长）假装不给（突击反向）举例（引经据典说服）讨价（探底、变通；谈感情）还价（保留还价余地）入职手续流程P108新工培训试用期管理录用实施原则公平、动态、计划、科学匹配原理人岗ASK+性格人团SK+性格+年龄互补人企满足岗位要求、特征保持一致类型调配申请—审核—进出双方同意—通知—办手续晋升德才兼备，选贤任能；机会均等、用人所长；有系统有计划方式：选任、聘任、委任、考任人员配置离职面谈目的—了解原因、发现管理问题并改正、挽留有价值的流程—准备方案、了解信息、分析处理面谈总结原因分析（个人、组织内部、组织外部）找问题、改进资料保存离职手续申请审查审批或报转部门工作交接离职面谈HR手续原则岗位评价（价值/重要性）定岗定级用途定岗定级定薪，晋升参照原则体现战略，对岗不对人员工参与，结果公开流程工作分析（内容、形式）；评价小组；评价方法；整理分析；定级方法量化技能、责任强度、环境非量化简单粗暴两两PK要素比较法复杂耗时耗钱最多20个排序法P256优：快速简单、成本低易沟通缺：主观价值差不明确同部门最多15个与标准PK要素计点法耗时、主观蓝领&白领分类套级法易分等，大量缺：等级范围过宽过窄，修改歪曲，价值差不明第三篇：薪酬管理解决定薪的内部公平性目的：衡量岗位价值，建立价值关系海氏评价法目的了解和掌握企业外部对薪酬的影响因素，确保薪酬具有竞争性原则自愿、准确、及时更新调查范围对内员工满意度对外市场调查，考虑以下问题对象：行业、企业、岗位；内容：薪资周期、薪资内容基准岗位：内容大众、供求稳定、代表性、有一定数量渠道企业之间、委托调查、公开信息、应聘者、政府与职介机构程序why目的、who目标岗位、whom对象与范围、what内容和项目howtodo方式访谈&问卷R数据汇总审核与分析特点被调查岗位具有普遍性薪酬调查定薪外部竞争性内部公平性合法性制约因素法律、市场价格、谈判、企业效益支付能力、岗位价值、个人能力、部门与个人业绩策略类型领先、跟随、成本、混合策略选择基本奖金福利策略类型创业阶段↓↑↓跟随、成本、长期激励高速增长—↑↑领先，短期激励成熟平稳—↓↑跟随、成本、长期激励衰退期↓—↓滞后、成本导向、长期激励二次创业—↑—领先调整方法降低短期：冻结、延缓提薪、暂停补贴长期：减人减假减福利，调整奖金（刺激性奖励挂钩），延长工时，控制非经营性支出，提高加底薪生活指数调整、加奖金效益性调整、树榜样奖励性调整、留住人工龄性调整指数化与物价挂钩工资=指数*最低生活费竞争力体现吸引、保留和激励员工——马斯洛需求控制劳动成本增强企业实力塑造企业形象薪酬策略薪酬结构（下一页）准调分完（对内公平性）（竞争性）留住现有的吸引外部的（公平性、竞争性、合法性）总薪酬实际薪酬率经济性激励性＋第三篇：薪酬管理设计目的找出人才、吸引人才安全保障价值肯定、利益共同设计原则内部一致性工作流程支付外部竞争性、动态调整、组织目标相符设计流程确定min、max，划等、中位值与增长率、幅度与级差（5%-10%，5-10级）类别同一个体：稳定（忠诚，缺激励）、弹性（积极主动，缺忠诚压力大）折中（设计难度大）同岗不同工：（激励从小→大）一岗一薪、一岗多薪（分类套级）工资分级（按评价，10-15级，）工资分等（按要素，打破职系，纵向平衡）特征等级少浮动大，区间变动率大，提供横向发展空间作用支持扁平型，重视个人能力，利于职位轮换，推动绩效，形成凝聚力应用条件技术创新型企业，绩效是基础，管理要成熟设计调查现状，确定职位价值、级别与宽带数量、宽带内浮动范围、任职资格及工作评级、控制与调整注意事项任职资格及工作评级合理工资带，明确级别特点征求意见，不断修正深入了解行业特点与竞争对手明确战略是基础结合管理方式和组织层级结构不是所有都适宜，传统运行不正常的（未市场化）不适宜薪酬结构宽带薪酬竞争性公平性战略支持公平性竞争性战略支持结合宽带薪酬表记忆第五篇：绩效管理Plan计划—Do实施—Check评估—Action改善动态沟通价值观战略目标作用目标性、组织与个人结合、帮助方法和途径、沟通与承诺、评估与培训的依据，目标与标准的契约内容why绩效目的及重要新whom工作内容、工作职责；what结束时目标与标准；工作howtodo行动计划、培训与支持；绩效howtodo收集的方法和途径计划原则目标导向；全员参与；流程系统化；可行性计划流程准组织、部门、员工调沟通分完审定—职责、指标&权重&周期的合理目标来源于战略，分为组织、岗位、客户需求三方面。注意：一致性、参与性、全面性&针对性、预见性Specific明确具体Measurable可衡量Attainable可达到Time-based时限性绩效计划影响因素外部-激励-内部-员工指标分类内容业绩指标能力指标态度指标评估方式定量定性形态特质、行为、结果角度任务、周边、管理指标设计原则客观公正、明确具体、可操作、界限清楚、可比性、少而精、相对稳定、差异性和独立性指标流程确定对象、职责分析、体系设计；指标的：提取、筛选确定、评估、修正审核获得支持指标行为锚定法目标目标分解总目标：关键支撑要素→重要性排序部门：可控→可影响→横向联系个人：可控→可影响→与上级一致评估分类：相对、绝对、描述；评估周期：定期&不定期意义公正的基础；改进的前提；传递期望的手段原则坚持全面、互动、对事不对人、正面引导分类方式（语言、暗示、奖惩）参与度（指令式、指导式、受权式）行为反馈（正确、错误）评估反馈准备主管准备资料准备（绩效计划、岗位说明、评估表、工作记录）拟定面谈计划（内容、地点、时间）发面谈通知被评估者准备自我评价、下一周期计划、问题、安排好工作技巧建立信任关系→积极倾听→语言表达技巧面谈原则坚持以人为本，提绩效促发展共荣辱共成长结果有利于HR管理和决策应用范围绩效改进针对性培训薪酬奖金分配职务调整职业生涯规划HR规划处理内部员工关系结果运用第五篇：绩效管理目标管理法行为锚定法关键事件法360度适用范围专业人员&主管职能性（基层）中层中高管特点自上而下，责任落实工作维度评价信息搜集，半年回顾全方位、多维度实施步骤企业目标→部门目标→讨论→个人目标→评估→反馈确定工作维度→编写行为锚定→对行为与分值达成一致分析→面谈（5+5）准备（领导支持、成立小组、宣传）设计（任务、管理、周边、态度和能力）实施（发放填写、回收统计、结果报告）评估与反馈优点成本低、公平、符合绩效目的易接受、依据性强、过程控制有事实依据、长期性、动态记录交流总结、强化客户中心行为与特征全面判断持续改进的依据增加自主性与控制缺点重结果轻过程、目标定位难准确、短期效应耗时，复杂（不同工作不同内容）对薪资提升决策用处不大重要任务难以涉足主观化效率低，不适合大规模人为影响，员工消