培训管理-员工培训管理与人力资源成本

员工培训管理与人力资源成本目录第一单元序言---------------------------------------------------------------------------------------------01第二单元员工培训/开发的组织管理-----------------------------------------------------------------05第三单元企业员工培训/开发特征--------------------------------------------------------------------10第四单元企业员工培训/开发运行系统--------------------------------------------------------------15第五单元经理人（管理者）的培训------------------------------------------------------------------26结束语现代员工培训综合评述---------------------------------------------------------------------34第一单元序言——人力资源管理/开发（HRM/D）组织发展的“支撑点”学而人力资源管理模式管理与开发的关系培训/开发的一般意义人力资源开发途径与本质一、织织发展的支撑点组社织与会目责标任使用人最佳管理区域员员能力（薪酬/激励·保健/保障）二、学而人力资源管理模式三、管理与开发的关系——相辅相称/形影相随使战与命略组织机构职能设计职位设置职位描述职位评价目标考核薪酬政策人力开发管理——充分利用现有价值开发——不断发展现有价值核心——努力挖掘现有价值的价值相称度管理开发四、培训/开发的一般意义1．新员工录入/定向：引导新员工了解其工作环境、相关气候及相关知识与技巧重点——企业文化理念、战略目标、经营思想、行为准则及专业知识2．扩展人员价值：为使员工承担更多的工作和更大的责任而“充电”储备能力，造就复合型人才重点——管理者后备力量的储备，培养继承人和稀缺管理人才3．开发管理技能：据管理者的不同层次，不同功能的要求，提高其计划、组织、领导、控制及管理技能重点——低、中、高三级管理者，低、中级的政策转化能力、计划管理、人事管理、评价/考核以及团队建设能力知识技能观念行为4．实现绩效改进：围绕更新、改革活动，传授新思想、新方法、新规章，以适应新变化，使员工具备实现良好绩效的能力重点——具备和实现新的管理思想/方法和技术改革，创新并开发项目5．促进组织发展：一切培训开发的需求，终极的目的是促进组织发展和战略目标的实现重点——企业文化导向、提高员工整体素质，增加技术含量，追求投资实绩五、人力资源开发途径与本质选拔/录用（自然基础）培训/教育（资本投资）激励/督导（充分发挥）晋升/发展（职业生涯）人力资源开发高资本含量的人力（开发的最本质）力第二单元员工培训/开发的组织管理现代培训/开发的先决条件培训管理部门的十项职能培训/开发网络管理原则组织培训管理网部门主管对培训/开发的责任一、现代培训/开发的先决条件第一、高层管理者的认识·对组织具有长远、持续发展的责任感/使命感·培训投资效益远远大于资本投资第二、各级主管的支持·对员工的鼓励/倡导·履行对属员的责任/义务·执行确认的规章制度/规划第三、适当规模的组织机构·明确的隶属关系，清晰的职能/职责·规范的信息传递，流畅的沟通管道·严密的组织网络，良好的协作关系第四、合格的培训师资·设置合理的课程目标和恰当的学习内容·提供有效的学习方法和课堂教学经验·讲授和开发的内容与实际有效的结合·有责任感和创新精神第五、合理的培训经费支持·合理的经费预算，明确的投资方向和重点·严密的控制制度，确保培训规划实现第六、齐备的教学设备·适当的教研室和培训现场（教室）·磁板纸板和电化教学手段·操作实验工具/场地第七、健全的组织标准·各项工作程序·相关的支持标准·有效的运行系统第八、完备的工作记录·规范的凭证/帐册·客观/真实的记录·具有使用/备查价值二、培训管理部门的十项职能/职责第一、计划的组织与编制第二、课程设计与实施第三、师资组织与管理第四、教务分工与管理第五、投资方向与形式第六、经费预算与核算第七、设施/设备管理第八、培训对象管理第九、培训资料管理第十、工作标准程序制定与建立三、培训开发网络管理原则1．培训/开发部门是为了实现组织目标，依据组织发展的需要，专门管理组织培训/开发工作的服务性职能机构。2．员工的培训/开发工作，是各部门最高领导不可推卸的责任，负有对其下属实施/组织安排培训/开发的业务。3．组织的各部门从制度上均应明确主管或设兼职协调员接受培训/开发部门（培训主管）的指导/指令，组织协调本部门的员工培训/开发工作。4．各部门应根据培训/开发工作的需要，提供相关的技术/管理，专家为兼职教师，支持培训/开发主管部门开展教学工作。5．各部门的主管、协调员、兼职教师以及接受培训的员工，即同所属部门保持不变的组织和业务关系，又与培训/开发主管部门保持密切的联系，参与并实施培训/开发，形成管理网络体系，共同保证培训计划目标的实现。四、组织培训管理网总经理人力资源部培训主管主管员工协调员兼职教师师师五、部门主管对培训/开发的责任1.帮助属员结合职业生涯，寻找培训/开发需求2.对其属员进行技能鉴定，确定补差途径3.结合实际，对其属员适时组织/实施内部培训4.执行培训/开发主管部门的征询和意见5.配合培训/开发主管部门编制/实施培训工作计划6.协调培训/开发主管部门对员工培训后的绩效评价7.为培训/开发提供必要的师资资源8.参加培训/开发主管部门组织的有关会议/活动A部门E部门B部门C部门D部门第三单元企业员工培训/开发特征企业员工培训/开发形式员工培训/开发教育形式培训方式及特点培训/开发方式的取向原则培训/开发投资重点培训/开发费用预算一、企业员工培训/开发形式培训/开发性质划分制度性培训定向性培训（一并纳入需求计划）计划性培训应急性培训（计划外的急需求）二、培训/开发教育形式（投资方式）企业内部培训企业外部培训三、培训方式及其特点培训方式类别特点在职培训不脱离生产、现场指导、针对性强、操作性强，逐人受训、实践中学、效果明显、成本低廉在职培训脱产培训“自我发展”委托代培派遣培训内部培训脱产培训脱产生产、人员集中、多层次/多专业、开发能力为主、组织工作复杂、工作有影响、占一定费用、“综合”能力强个人发展自身努力提高、不占用正常工作、以自学为主、不需培训费用、知识开发潜力大、组织应予鼓励/提倡外部培训委托培训脱离工作岗位（短时/一段时间）、出资委托院校/咨询机构/政府部门代培（专业学科、管理技能、从业取证、法律法规）费用多，但省力，收效大派遣培训单指选派到境外（出国）接受专业技术/管理等定向培训，其对象限于少数主管/骨干力量，需要占用一定时间、费用高、但易成才四、培训（投资）方式的取向原则取决于培训需求内容——结构管理？技术？操作？素质？精神？意识？取决于培训需求客体——对象群体？团队？个人？高层？中层？一般？（专业人？工人？）取决于现有培训环境——条件教室？设备？师资？教材？取决于培训需求程度——轻重度战略目标？技改项目？普及度？扩展的？取决于经费来源——总量预算？实效？投资方式？综合平衡取得费用支持五、培训投资重点培训不是目的。我们不能为了培训而培训。培训的终极是开发人力。我们要把注意力投放到最需要的关键点上。1．所谓中层以上的管理者/管理骨干人员2．高、中级的专业技术人员3．新技术、新产品、新管理项目的开发人员4．行政管理者/技术专家的后备力量/接班人5．优秀的基层领班和操作人员6．年龄层次在25岁/35岁……50岁以下的现职六、培训/开发费用预算所谓培训/开发费用，即指培训/开发投资——支付资金/付出代价的货币表现。培训/开发费用预算方法基本四种：培训/开发费用预算政策法——工资总额1.25%给定法——费用定数多少万元通常采用估算法——相对比较/概算传统会计法会计法现代采用人力资源会计法第四单元企业员工培训/开发运行系统培训系统/方法的意义培训系统/方法有效的运行系统“PDCA”管理循环一、培训系统/方法的意义？衡量评价（教学质量）1.反映企业经营需求业务工作需求教育需求设计总课程技能管理二、培训系统/方法第一、确立培训需求第二、设计总课程第三、组织实施教学第四、教育实绩评审三、有效的运行系统＋＝单科编排教学实施企业经营实绩教育的实绩业务工作的实绩教学实施多门课程单门课程集体教育逐个教育企业的经营需求业务工作的需求教育的需求有效的教育计划保证质量的程序步骤四、“PDCA”管理循环培训开发的三个层次不同层次不同功能；不同功能不同需求；不同的时效不同需求。一般说来：决策层——经营哲学/谋略管理层——经营管理执行者——具体运用层次素质培训技术培训岗前培训决策层·客户导向·人本导向·成就感·领导力·影响力·自信心·经营谋略·人力开发·市场开发·产品开发·质量技术·财务技术·企业发展方向·经营方针/目标·经营性质·产品/服务结构·企业组织结构·工作职能/职责管理层·组织力·创造力·事业心·责任感·亲和/协作精神·人员激励·培训/教育·计划/目标·组织协调·合作沟通·组织建设改善计划APCD检查运行ABCD执行层·职业意识·企业意识·职业道德·团队合作·职业职责·技能/技术·工艺纪律·操作标准·相关工作制度·劳动合同、劳动福利·职业安全、行为准则·团队训练寻求需求的常用方法定向需求法问卷征询法（各级业务主管部门协助一次完成）自我申报法技能测评法档案分析法面谈法总课程的计划编制过程第一阶段：总课程分析第二阶段：总课程设计目的：分析的目的是使总课程能满足工作需要或技术主题的需要第一步：准备分析第二步：收集资料第三步：分析资料第一阶段工作结果：完成《分析报告》内容包括：·企业经营需求（经营需求）·业务工作的需求（工作/职位需求）·培训者的需求（人的需求）·为满足上述三需求对总课程的建议目的：设计出一套满足企业经营需求的总课程第四步：确定总课程的目标第五步：分析目标，把要实现的总课程目标，落实到各单科课程中第二阶段工作结果：完成《设计文件》内容包括：·总课程的总目标·根据经营需求设计总课程（各单科的目标）·单科课程科目第三阶段：总课程计划培训/开发需求分析目标点1．培训/开发项目优先顺序？2．培训/开发方式？3．授训课程目标？4．授训时间期限？目的：看看所设计的总课程内容是否能符合实施；使计划得以批准、通过，以便进行下一步工作，单科教程编排第七步：确立优势课程（科目）第八步：预测、估算费用第九步：建立科目安排进度表第九步：出总课程计划并使之获得批准通过第三阶段工作结果：完成《总课程计划》内容包括：·设计文件·设想·费用估算·进度表·批复/同意5．授训项目负责人？6．授训师资/教材？7．授训设施/条件？8．授训费用/投资？9．授训绩效评价方式？培训/教育计划要素（案例）A．培训内容和目标B．受训人员条件和范围C．培训时间和方式D．脱产培训人员的岗位补充E．培训实施步骤安排F．培训中注意事项G．培训实绩评价年度培训计划编制程序总经理YN培训/教育实绩评审·评审的三个实效报告报告培训中心培训计划草案计划批复培训大纲大纲草案批复各部门（单位）人力资源部计划下达大纲下达需求计划分析/平衡条件实施教学创造条件手段教材总课程教材教育实绩评审业务实绩评审企业经营实绩评审考核知识考核技能考核跟踪考核（结业计划）·评价方式培训评估表之一培训课程评估表课程代码：班次编码：培训日期：课程名称：培训地点：培训员：培训时数：说明：此表是培训评估系统中的第一张表，目的是了解您对此课程总体的满意程度，进而为我们培训工作的持续改善提供参照，请您完整而诚实地回答，并在相应的数字上画圈。评分标准：5=非常满意4=同意3=中立2=不同意1=非常不同