危机管理技巧培训

危机管理技巧培训危机管理技巧培训讲师：谭小琥危机管理危机管理•什么是“危机管理”•不在危机中成长，就在危机中死亡•为什么要进行“危机管理”•危机管理的三个过程•危机管理六阶段•危机管理之道•警防“青蛙”在不知不觉中死去——企业实行危机管理实例•破解遇危不倒的秘密什么是“危机管理”•项目的危机管理是指：•项目通过对危机的监测、防范、决策和对危机的处理，达到避免和减少危机产生的危害，甚至将危机转化为“机会”的管理过程。•我们从中可以看出，“危机管理”的对象是危机，因此，我们就必须来研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处理方法和危机处理预案的建立。不在危机中成长，就在危机中死亡危机，就像细菌一样，是企业与生俱来的伙伴1一面抵御危机一面前行2危机，真得如此可怕？3危机，也有解决之道么？4危机，就像细菌一样，是项目与生俱来的伙伴•每一个企业的成长伴随着无数次危机。•据有关数据显示，一个企业每年至少要遭受1—2次大大小小危机。•小一点的危机可能对项目会伤筋动骨，再大一点的危机也许让企业元气大伤，直至破产瓦解。至于消费者投诉、毁约拆台、停水断电、截路改道之类的危机，在中国不论企业大小强弱，每年至少要经受10—20次。•危机，就像细菌一样，是项目与生俱来的伙伴，它会每天陪伴在身边，令你寝食不安。一面抵御危机一面前行•每一个企业都希望基业常青，可是数百年以来，无数个企业就是因为危机侵袭而猝然倒在路上。•倒下的企业里面有曾经的巨头，也有无名小卒。爱多、科龙、太阳神……名单长得令人喘不过气。•我们似乎看到这样一幅并不令人愉悦的画面：•在历史的滚滚长河中，大大小小的企业前仆后继，他们步履沉重而艰难，一面抵御危机一面前行，不时有企业被危机击中，倒下……危机，真得如此可怕？•让我们来看看另一幅图画：•波音公司，92岁；强生公司，121岁；•宝洁公司，170岁……这些都是基业常青的优秀企业。自他们自成立之日起，都遇到了无数次危机。•宝洁公司成立20年后员工才刚刚80人；•波音公司成立5年后负债累累，不得不生产家具求生；•强生公司1982年遭遇“泰诺”危机，损失近一亿美元。•为什么这些企业在危机的打击下没有坍塌，反而愈打愈壮呢？危机外部危机外部自然环境和需求环境的突变造成的,一次危机也许就是一次企业振兴的契机。内部危机就像项目的疾病，预防最重要有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程危机危机，也有解决之道么？•答案是肯定的。•内部危机就像项目的疾病，预防最重要。只要企业具备危机意识，立即着手开发具有防护作用的保健手段——在组织内部设立一种对危机进行监测的机制，并相应建立一套抵御危机的系统，就能找到并治愈危机。•习惯上认为，内部危机的产生有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。正所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，危机的发生都有预兆性的信号，如果管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。外部危机•项目的外部危机不是由于企业自身经营管理不善造成的，而是由于难以预料的外部自然环境和需求环境的突变造成的。•对于外部危机，通常是无法监测的，因此外部危机具有更大的破坏性和杀伤力。•任何事物都有其两面性，外部危机虽然可怕，但伴随它而来的也有机遇，一次危机也许就是一次企业振兴的契机。•商场风云变幻，市场起起落落，企业生生死死。太多太多的企业，由弱变强，从小到大，成功往往有不同的方法；太多太多的企业，由强变弱，从生到死，失败往往又有相似的轨迹。•如果不在危机中成长，就只能在危机中灭亡！《周易》趋吉避害的忧患意识•常道与变通的宇宙法则•司马迁阐述《六经》时指出：“《易》著天地阴阳四时五行，故长于变。”《周易大传》诠释《周易古经》，系统地阐述易理，将变的哲学推到极点。它不仅注意到变化的普遍性，而且揭示了变化具有规律性。•人类的基本要求，是趋吉避害以求生存。《周易》的主要职能就是防患于未然。《系辞下》中说：“《易》之兴也，其于中古乎？作《易》者，其有忧患乎？”•《周易》的目的就是让人们防患于未然，化险为夷，趋吉避凶。忧患意识作为中国文化的一个永久性命题，其根源就在于此。项目危机管理的三个过程•危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征。•由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭。因此，不少大公司均将目光投向危机管理。•根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：•危机防范危机处理危机总结危机防范危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。危机管理预警系统•1、组建项目内部危机管理小组。•2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。•项目危机的前兆主要表现在：•管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；•经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；•经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；•内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；•经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。•3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度重视，预先制定科学而周密的危机应变计划。•4、进行危机管理的模拟训练。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。危机处理•1、危机发生后，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机。不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。•2、以最快的速度启动危机应变计划。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。•3、要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。•4、随机应变。由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。危机总结•危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。•危机总结一般可分为三个步骤：•1、调查。•对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。•2、评价。•对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。•3、整改。•对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。危机管理六阶段•第一阶段：危机的避免•第二阶段：危机管理的准备•第三阶段：危机的确认•第四阶段：危机的控制•第五阶段：危机的解决•第六阶段：从危机中获利危机管理机构的建立•“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特•希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。•我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incidentCommandSystem，ICS)进行说明ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。•其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。•ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。•一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：•危机前的预防(Prevention)•危机前的准备(Preparation)•危机爆发时的应对(Response)•危机结束期的恢复(Recovery)。••建立一个完善的突发性事件应对机制.如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对？“PPRR”模式第一个R：对危机的反应•对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。•专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。危机的评估•危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，对危机的评估显然格外的重要。•第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。•第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。•第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定•在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。危机计划制定过程中的几个要点•1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。•2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。•3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。第二个R：危机后的恢复•危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。•从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。不要两次掉入同一个陷阱•正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。•危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。危机管理的评价•1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。•2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。•3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。•4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复•广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。•所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。•所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。•1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，