多元化与专业化的比较

0多元化与专业化的比较学院：经济与管理学院专业：2010级市场营销姓名：程晓燕学号：1015224056Tel：[phone]多元化与专业化的比较这是大学里的第四个学期，也是我们分完专业后的第一个学期，这一学期是我们的一个转型期，一个从大众化的学习向个性化的学习的一个转变，也是各个专业细分下同学们心态和适应性的转变。我的选择是市场营销，从这学期我开始学着用一个营销人的眼光和心态去看待和分析生活里发生的一切，真真切切的体会到“事事需营销，时时需营销，无事无时不营销”的真谛。本学期开了一门营销案例分析的课程，老师在这个课程上，通过各种实例的讲述，以及要求同学们自己查找资料，小组讨论，自由发言，开展辩论赛等等各种形式，使我们由内地体会企业（主要是海尔和健特）如何才能获得成功，并从企业的失败中学习到了很多经验教训。而最让我认识深切，了解深入的则是多元化战略和专业化战略之间的不同，和各自的利弊，了解到企业应该如何根据自身的实际情况来选择走多元化道路还是专业化道路。以下就是我学习到的多元化与专业化的相关知识，修为浅薄，可能会比较片面，望老师见谅：一、多元化与专业化的概念专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。2多元化战略指企业经营不止局限于某一产品或某一行业，而是同时涉足多个行业，生产不同种类的产品。多元化战略又分为相关多元化和非相关多元化战略。所谓相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。所谓非相关多元化战略，通俗的说就是企业进入一个完全与自己现在从事的行业不相关的行业。在这些行业中，企业要投入大量的人力，物力，财力才有可能建立起自己的优势来。二、两种战略的必备条件（一）多元化战略实施的必要条件1，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。2，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。3，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。4，多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。（二）专业化战略实施的必要条件1，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。2，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。3，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。3三、两种战略的各自优势（一）专业化战略的优势（1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。（2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。（二）多元化战略的优势（1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。（2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。（3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，4如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。四、两种战略的各自劣势（一）专业化战略的劣势（1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。（2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。（二）多元化战略的劣势（1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。（2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策5部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。（3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。五、国内企业专业化或多元化战略的概况在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业,他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。范例：A.四川长虹:在倪润峰集中财力培育和壮大主导产品的“独生子政策”的指导下，长虹十多年来咬住彩电不放松，全力以赴上规模，在96年长虹多年稳居同行业第一的基础上，才开始谨慎涉足空调、VCD等相关领域，使企业成功扩张，2002销售额达106个亿，在中国电子信息行业排名第12。B.红塔集团:玉溪红塔集团投资纸业、印刷和化纤行业取得成功。到2001年7月，红塔集团的非烟产业投资总额已达140多亿元，投资企业72家，其中全额投资13家，控股30家，参股29家。6C.青岛海尔:现状:在实施生产厨房设备、保健品、计算机的多元化战略后，在2001年进军金融业。花费了约1.2亿美元去购买大陆证券公司和银行的股票，并出资2400万美元和纽约人寿成立各占50%股份的合资保险公司。海尔的相关多元化历程:多年来海尔专注于自己原有产品的相关行业，走上了一条多元化、但相对专业化的道路。海尔集团的产品由原来单纯的电冰箱，发展到电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等，再发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群。D.石家庄电视机厂:石家庄电视机厂是我国最早研制国产彩电的企业之一。其电视机在1985年就被列入全国十大名牌，88年实现产值2亿多元，创历史最高。该厂领导当年筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，海南变压器厂等，实行多元化经营，以求“东方不亮西方亮”。结果却事与愿违，使其在各行业的竞争力都下降，95年该厂宣布破产。E.四通公司:曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业，90年代初，四通的触角从发家的打字机产品，伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。F.五粮液集团:“白酒”起家的五粮液集团从上世纪90年代就开始进行多元化尝试，至今还没有与其酒业比肩的产业。除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它多元化投资屡遭挫折。号称亚洲一流的制药集团无疾而终；酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲威士忌项目陷入停产；投资4亿元人民币的环球塑胶公司生产时断时续。后又传出公司拟投资与酒业相距甚远的电脑芯片业。G.巨人集团:其拳头产品“脑黄金”曾创下年产值100亿的辉黄业绩。由于它急于搞多元化，无休止地将利润投入到72层高301米的珠海标志性建筑巨人大厦，盲目进入与电脑业毫不相关的房地产业和生物制药，最终导致企业衰落。六、结论和建议（1）多元化和专业化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被7人们讨论，而实际的企业在多元化或专业化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和专业化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或专业化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。（2）当一家企业无形资源中的技术性资源,如专业技术、知识产权丰富,企业的技术性能力、功能性能力就强,即企业核心能力的生产力较高,则企业可以采用专业化战略或者相关多元化战略;当企业无形资源中的非技术性资源,如名牌商标、