1李宁公司案例分析

李宁公司案例分析——Makeitchange目录一、李宁公司介绍案例事项简述李宁品牌的发展历程李宁现状二、存在的问题及原因分析自身行业竞争分析三、发展建议四、总结一、李宁公司介绍案例事项简述06年一月，张志勇由公司的近期收入状况想到如何整合李宁公司的所有决策问题，以提高公司的市场竞争力及市场份额。开始思考如何利用公司的品牌定位、分销系统、新产品开发及目标客户定位等更好地发展公司。李宁品牌的发展历程1990年，李宁有限公司在广东三水起步；因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知；1995年，李宁公司成为中国体育用品的领跑者；1998年，李宁卸任总经理职务，亲朋好友相继离开，由家族向现代企业转变；2001年，推出“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象；2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。2005年，销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位；2008年，因北京奥运会品牌声誉进一步提升，并成立电子商务公司，营业额同比增长53.8%；2010年，改变标志及变更目标口号为“MakeTheChange”；启用新Logo;2012年，库存严重，出现亏损；张志勇宣布退任。李宁现状2001年—2004年，是李宁繁荣发展的几年，2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场；但其销售总额有所下降。2008年，因为北京奥运会又创销售额新高。2009年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。2010年，李宁推出的新口号，改变目标人群为90后，却没有继续提高销售额。因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯；“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势。李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。2012年上半年李宁的净利润（单位：亿元）0.62相比2011年上半年3.1呈负增长-80.00%。二、存在的问题及原因分析自身①没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位成立之初，创造全球化的体育品牌；主要是国家队服装；06年，品牌的再定位，营造东方元素和国际化的结合；10年，改变logo和目标口号，品牌正式向国际化发展。至今也没有确定的核心业务；定位问题模棱两可；缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案。同时，也表现在：到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位。而且，李宁原来的口号Anythingispossible（一切皆有可能），与阿迪达斯的Nothingisimpossible（没有不可能）太过相似，并且其Logo与耐克的Logo商标有几分相像，这也是李宁经常被认为品牌定位不清的反映。2010年，改变口号为“MakeTheChange”，但却不被消费者认可，急于改变，太过突然；也被认为是李宁品牌定位不清。②产品定位无法达到高利润李宁公司主要生产运动服装、运动鞋及配件，涉及跑步、篮球、网球、足球及健身运动品，产品种类太过宽泛，没有主打产品，缺乏具有核心竞争力的产品。产品档次不够，品味不高；而且，李宁在消费者眼中是一个介于运动与休闲之间的品牌；不像耐克和阿迪那样，具有突出的运动属性，特别是在年轻消费群体当中。以致李宁的产品无法吸引注重运动消费的群体。在产品定价上，李宁产品价格定位集中在100~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50%。相对而言，李宁在价格上没有太大的优势。国内几家运动品牌在中低端的运动系列产品上竞争激烈，李宁又不能在高端取得突破性进步，在和耐克、阿迪的直接交锋中分到一块稳定、足够大的蛋糕的话，李宁随时都受到威胁。③消费人群狭小，业务面窄；目标人群不明确；05年消费人群数据分析：热衷运动的人群职业及比率学生59%职业经理人5%公务员8%工人/职工10%热衷运动人群的教育水平及比率大学及以上27%高中25%初中22%李宁的目标人群：大学生——中学生结合两表可以看出，李宁的目标人群为中学生和大学生，但却忽略了他们之后的任职对象，舍弃了职业经理人和公务员等高端消费人群，产品的服务没有延续和持久性。中高级学生没有自主消费能力，产品价格无法没有提升空间，相对利润也无增长可能。李宁选择的目标市场为：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。但调查发现，在实际购买中，李宁产品的实际购买者为；24－30岁为主，二级城市中等收入，大众化而非专业运动消费。出现了明显的目标市场不清的现象。④营销模式广但杂李宁公司的分销网络遍及全国，分销店面多而分散；但是，一线城市市场缺乏，店商对品牌的宣传力度不强，开店风格不一。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行。CEO张志勇在走访市场时，也常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。这也是李宁公司与国际品牌存在差距的原因所在。行业竞争分析①李宁自身优劣势分析优势分析劣势分析李宁的名人效应，以及各体育冠军的影响力。李宁影响的陈旧化，个性不鲜明，90后的学生缺少熟悉和认同感产品系列多，价格中等“物美价廉”无法吸引高消费人群广泛而有效地分销系统一线城市的市场占有率低，产品价格无优势②与竞争对手耐克、阿迪达斯的对比分析三者消费群及市场定位等的对比品牌主要消费群收入水平消费者特征市场定位品牌个性特征李宁24-35，偏女性500-1749价格导向型消费者运动+休闲亲和的，友好的，有民族荣誉感的耐克15-29岁为主，偏男性1000-2499广告导向型和突出自我型消费者运动有远见，有魅力，领导者，独特，时尚，酷阿迪达斯15-29岁为主，偏男性1000-2499广告导向型消费者运动表现出众的，充满魅力的，时尚的，自信的，诚实严肃的在很长一段时间内，李宁公司一直处于市场的夹缝中：在中国超大及一线城市市场，耐克和阿迪达斯牢牢占据高端；在二三线及以下城市市场，安踏、特步、匹克等众多本土对手以更具竞争力的价格在蚕食李宁的份额。同时，和耐克、阿迪达斯相比，李宁公司的消费人群的消费能力相对较低，也就是说，李宁的单位产品利润很难超过耐克、阿迪达斯。并且，李宁的目标客户是学生群，但它的品牌个性过于保守，不合符现代学生对活力、时尚、独特的个性追求。三者品牌战略的对比阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想，而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“makeitchange”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。三、发展建议1．体育明星代言、赞助大型赛事；李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。每年也会邀请体育明星做广告，但却收益不佳。我认为它请的明星太多、太杂，没有突出和固定性，不能给消费者留下深刻的影响。李宁可以发展自己的长期代言体育明星，让客户一看到就可以联想到李宁的产品。通过对奥运赛事的赞助，李宁可以进一步强化中国第一运动品牌的认知度与美誉度。2．品牌战略明确定位、建驻城市品牌自成立以来，李宁的品牌定位问题一直模棱两可。李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，使人们不能确定其主打产品，产品的系列种类也有所残缺，不能长期固定客户。在未来的发展中，李宁需明确一个独特的适合自己的品牌定位，建立一个确定的奋斗方向。追求国际化、进驻一线城市是长期发展的不二选择。耐克、阿迪达斯一直占据一线城市运动服装的销售巨头。李宁进入会有一定的难度，但一线城市的整体消费水平较高，而且大学生越来越趋向于在一线城市发展，很多好的大学也存在于一线城市。所以，李宁在今后的发展过程中，要在巩固二三线城市占有率的前提下打开一线城市的大门。3．分销店注重管理要加强渠道建设，在追求开店的数量的同时，要注重改善店铺质量，即提高单店收入。规范各个店面的管理风格，尽量统一化、时尚与潮流化，以吸引青少年的目光。4．开发新产品，目标客户全市场化李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其缺少具有核心竞争力的产品品种。另外，李宁在开发新产品，以及升级已有产品的脚步上都落后于同类产品。而且，李宁现今的产品样式过于保守、版式不新颖，无法吸引现代学生的眼球。李宁的客户定位为在校学生等青少年人群，他们大多趋于时尚化、潮流化。所以，李宁要想对现今的情况有所改善，以新产品的开发来吸引客户迫在眉睫；采用新技术设计开发产品，提升产品的内在价值。成立时消费人群主要是70后，品牌重塑时直接定位90后，忽视80后；目标人群定位为大学生及中学生，忽视职业经理人等高端消费人群。应开发高端消费人群，以提高单位产品的利润额。四、总结面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大的竞争危机。公司意识到这一点并制定出一系列的有关产品，定价、渠道及应对竞争者等策略。李宁体育用品在中国乃至在国际打拼了十几年，就其品牌塑造的发展历程而言，一是要尽快发挥出品牌的可区分和可识别性，侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。李宁要想成为一个有竞争力的品牌无可厚非要拥有两个成功的品牌：一个高端，一个低端。高端品牌用来在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，或者开创耐克、阿迪达斯所忽略的运动项目；低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争，争取占有价格优势，制定应变的定价策略扩大市场占有率，拥有更广泛和固定的消费人群。总而言之，加强李宁公司的战略建设，要完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适应市场变动的价格体系等，争取尽快减少公司库存，摆脱亏损的状态。只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能”。