关于中国传媒经济与管理的几点思考

龙源期刊网关于中国传媒经济与管理的几点思考作者：王晨健来源：《管理观察》2009年第32期摘要:传媒经济在国民经济中占有举足轻重的地位,对传媒进行有效的管理,有利于经济的发展,而我国传媒管理存在几点误区。本文总结国外传媒管理经验,结合我国制度、政策及环境形势,提出适合我们自己的传媒管理模式。关键词:传媒产业品牌传媒管理核心竞争力1.前言改革开放30多年来,经济的发展,技术的进步,使得传媒业得到了飞速的发展。纵观几十年来传媒业与GDP增长值来看,传媒业明显高于其他行业,例如2008年中国传媒产业的总产值为4220.82亿元人民币,比2007年增长11.36%[1];而中国国内生产总值GDP为300670亿元,比2007年增长9.0%,传媒产业成为朝阳产业。传媒经济的增长能促进就业人数的增加,可以改善人民生活水平和促进国民经济的发展;传媒业能增强国家的在国际上的政治影响力,约瑟夫·斯蒂格里茨认为,信息不公开透明导致的信息不对称,使政府官员获得了寻租空间,因而他们具有封锁信息的动机。大众传媒在解决政治委托代理问题和提高政府责任感方面发挥重要作用,是促进“良治”的有效手段;在文化方面,传媒业能宣传中国文化,促进我们文化的交流。恶性传媒传播暴力、色情、腐化堕落的信息以及误导大众的不良信息危害社会的稳定。做好传媒管理对我们传媒业的可持续发展,增强竞争力具有很重要的意义,传媒管理是我们研究的重点。2.我国传媒业及管理状况2.1中国传媒业发展的历程1931年11月,红色中国通讯社成立,并于1937年更名为新华通讯社(简称新华社)。1958年9月,中国新闻社(简称中新社)在北京成立。之后,全英文报纸《人民日报·海外版》和《中国日报》也出版发行了[2]。中国国际广播电台通过多种方式,每天用43种语言对外播出1000多个小时的节目。中央电视台通过中央4套、中央9套、西班牙语频道、法语频道、等向海外人民介绍中国的政策经济情况、风土人情等。中央级广播电视、电影及广电网络公司的资源和力量龙源期刊网的中国广播影视集团成立。2009年中央台推出了高清频道,各个地方电视台也迅速发展,我国的媒体产业进入了快速发展时期。2004年传媒产业总产值为2108.97亿元人民币,2005年为2460.52亿元人民币,2006年达3307.08亿元人民币,2007年中国传媒产业总产值为3716.38亿元人民币,可以明显看出传媒产业规模每年递增迅速,平均都达到10%的年增长率,中国的传媒影响力正在增强。2.2中国传媒业面临的问题中国传媒经济的这种快速发展吸引了世界传媒经济研究者的注意,第七届世界传媒经济学术会议于2006年在北京举行。但中国的传媒业与西方发达国家相比还是存在着差距,中国人均广告费2002年达到70元。中国的传媒业遂发展很快,但尚未形成具有强大国际影响力的传媒而且发展太快,虽加大了市场空间,但同时也带来了一定的问题,如人力资源问题、资金问题、设备技术问题等,中国媒体资金紧缺的机构高达82%,感到完全不紧缺的还没有;再就是地区发展不平衡,在中国东部地区传媒业发展尤其是以北京、上海为代表的城市明显比西部地区快,这些跟西部地区经济发展水平较低,文化产业不发达,传媒消费市场相对较弱,城市化水平低,农村人口相对较多,人均可支配收入低,教育文化差异等均有关系。再就是发展过快,质量上存在问题,一些电视剧翻来覆去重拍,要不就是类似,难以同国外媒体相比形成竞争优势。且一些国外传媒如澳大利亚新闻集团、时代华纳、CNN等积极筹措话语节目,对我们的传媒产业也形成冲击。2.3中国传媒管理存在的问题中国加入WTO以后,面临着和世界经济的接轨,虽然带来了一定的机遇,但也面临着新的挑战,传媒管理就需要创新以适应与国际的接轨。中国的传媒管理还存在着几点误区[3]:①战略意识缺乏,表现在缺乏专业战略管理部门,战略规划制定的前期工作不完善,对传媒业发展趋势的分析不充分,战略保障匮乏,缺乏全过程、全方位的战略调整等几个方面。②体制不顺,取单体企业的管理模式,即各个子媒体仍是集团的生产单位和成本中心,尚未真正成为自主经营、自负盈亏的子公司和利润中心。③集团化管理很难真正实现,主要表现在以下几个方面:一是由于我国传媒以前是事业单位,现在虽进行了转制,但企业化还是不彻底,存在管理制度上的漏洞,难以实现企业集团化管理。二是虽发展较快,面面俱到,看似各个方面均有所涉及,但多是行政啮合的产物,总体规模小、实力弱,难以具有国际化影响力。三是尚未成为跨国际、跨地区的大型传媒集团。四是还没从单一企业管理模式转变为集团化管理模式。五是集团内部的企业结构与布局不合理。④管理和决策机制不科学。目前普遍采取的管理办法是传媒集团自身既是出资人代表,同时又是实际经营者,这样的管理机制与计划经济相配套,董事会很难发挥其作用。再就是决策机构、决策人员、决策程序繁多,权责不分明。龙源期刊网⑤职能部门能力较弱。集团职能管理机制不健全,责任不明确,存在一些管理上的模糊地带,职能部门工作的人员不是很专业,难以适应国际化、全球化经济发展的需要。⑥资源整合管理很差。难以将子单位的资源整合到传媒集团中,难以形成集团化优势。⑦专业传媒管理人才匮乏。中国的传媒经济研究起步较晚,在本质、研究方法等方面存在模糊地带,对传媒管理的研究不够深入,多是从理论方面进行研究,难以形成专业的传媒管理人才。⑧资金筹措方面存在问题,资金筹措方式单一。3.国外传媒管理经验国外传媒管理起步较早,其一些成功的经验很值得我们学习。信息资源是国外传媒管理的中心,运行机制是国外传媒管理的核心,人力资源是国外传媒管理的力量之源。从20世纪末开始,媒体融合成为世界媒介产业发展的趋势,大型媒介集团要求本国政府开放媒介所有权的呼声越来越高,有学者选择了“美国、英国、新加坡和香港等国家和地区的媒介管理现状进行比较,来探讨媒介融合的政策条件。指出媒介规制的变革是媒介融合的必要前提。”4.中国传媒管理策略打破传媒业不是事业单位也不是企业单位的怪圈,破除垄断经营、条块分割和地区封锁。在我国传媒产业具有浓重的政府色彩,在外国传媒市场是一步步开放的,我们可以借鉴外国经验,结合自己国情,有选择的改变产权。我国传媒实行的是“事业体制、企业运营”,这样的模式制约着我国传媒业的发展,我们要尽快跟国际接轨,运用国际市场规律,发展壮大传媒集团。实行经营权与采访权的分离。为了保证新闻的公正性,在新闻类行业传媒的管理中尽量实行,采访权与经营权的分离。树立品牌概念,提升核心竞争力。中国的传媒业要能在国际上立足,具有竞争优势,就要重视品牌战略,准确进行形象定位。根据自身情况,制定适合自身的横向、纵向、多元发展战略,才能增大市场占有率,默多克集团品牌战略成功的案例是我们显而易见的。制定品牌战略要充分发展集团的核心业务和基础业务,促进集团各产业之问的相互融合,发挥集团的整体优势。龙源期刊网加强同国际传媒的联系与合作。入世后,竞争激烈,国外传媒进入中国,中国的传媒也有走入世界,我们要学会用现代管理观念,对传媒业进行管理,加强同国际间的合作与联系,从国外同行间吸取经验教训,走内涵式发展道路,促进自身的发展。深化集团化经营。我国传媒的主要收入来源于广告,不利于传媒业的可持续发展。借鉴外国经营模式,从单一的经营体制逐渐发展成为多元化的灵活经营体制,扩大经营渠道。而美国1989年人均就达到400多美元。时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、维亚康姆、新闻集团、索尼、TCL、环球、日本广播公司等世界九大传媒集团控制了全球50家传媒公司和95%的世界传媒市场[7],可见集团化经营的优势。加强传媒业财务管理。变“计划财务”为“企业财务”,使财务管理真正参与传媒集团的经营决策。传媒集团对外投资要注重效益性、安全性、整体性和合理性。集团所有投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策过程,在此过程中,财务管理要给集团决策层提供有效的参谋咨询意见。传媒集团财务管理要改变“守门人”的角色,变静态管理为动态管理,变“事后结算”为“事前分析预测”,强调事前的科学分析,预测今后若干年市场变化的趋势和可能发生风险的概率及投资回收期、投资回报率,给决策层提供依据。加大人才的管理力度,提升创新能力。作为高科技信息产业的传媒业,对人才的要求很高,传媒业录用时应合理安排,建立合理的人才管理档案,平时要加大人员培训力度,增大创新奖励机制,提升传媒业竞争能力。5.结束语加入WTO后,传媒业所处环境发生了深刻的变化,尤其是金融危机对传煤业也产生了一定的影响,采用适合自己的传媒管理模式才能面对复杂世界经济的变化,促进自身的可持续发展。参考文献:[1]2009传媒蓝皮书,清华大学传媒经济与管理研究中心。[2]薛梅,试析经济全球化与中国传媒的全球化传播,宁波大学学报(人文科学版),04年11月,P72-74。[3]郭全中,传媒管理的缺失与误区,青年记者,2007年10月下,P9-11。龙源期刊网作者简介:王晨健(1987-),北京人,中国传媒大学学生。