搜索
绩效考核的技术与方法指标开发的系统观-123345678•一个中心：适用（战略/文化）•两项重点：切入点和落脚点•三种分解：上下、下上、横向•三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4•四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C•五个维度：名字、内容、权重、标准、计分•六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、统计形式、指标缺陷、指标污染•七条原则：SMART+CS•八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标七条基本原则：SMART+CS•清楚的（specific）•可衡量的（measurable)•达得到的（attainable)•关联的(relevant)•时限的(time-bounded)•另外：顾客导向的（consumer-based）和挑战的（stretch）SAMATR考核指标类型•绩效结果周边•行为素质态度能力•品格、纪律•结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。•周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。•行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。四类量化指标：QQTC时间限期批准时间到市场时间…...数量利润产量收入次数人数…...质量准确性满意度合格率及时性…...成本单位成本预算控制…...案例：某公司销售部门的考核指标•1、客户满意度•2、销售订货额增长率•3、货款回收额目标完成率•4、营销系统人均毛利•5、直接销售费用降低率•6、合同错误率降低率•7、因营销需要放弃的工程服务收费营销质量指标的提取办法GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法方式绩效领域满意度调查产品服务质量反馈事后调查顾客监控客户抱怨产品服务质量不足失去客户分析产品服务质量不足顾客访问产品服务质量反馈顾客座谈产品服务质量反馈两项重点：切入点和落脚点总目标切入点切入点切入点切入点切入点切入点切入点落脚点落脚点落脚点落脚点落脚点一级切入点：基本的结构框架（逻辑关系）二级切入点：细分的结构框架落脚点：具体的考核指标（责任清晰、主体明确、内容聚焦）指标开发系统观的4567案例：某公司的六大KPIs分解利润增长制造优秀顾客服务市场领先技术创新人与文化供应商管理物料管理质量改善产品多样化响应市场的速度研发的有效性工作氛围文化能力HR系统主要项目管理培训客户服务质量资产管理收入管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨••••••三种分解指标的系统方法•上下：基于目标分解的考核•下上：基于岗位职责的考核•横向：基于节点间流程的考核上下：基于目标分解的考核•将“公司目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队目标分解管理的优缺点优点缺点☞集中资源实现目标☞对于易于度量和分解的目标很有效☞有助于改进组织结构的职责分工☞较为公平，减少偏见……☞目标往往难以分解☞管理成本的增加和文本主义的倾向☞对员工的动机假设过于乐观☞可能导致短期行为……只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气——目标管理理论创始人：彼得·德鲁克下上：基于岗位职责的考核•找出KRA（KeyResultArea,关键成果领域）•是指岗位说明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。•管理人员与KPI专家一道，在了解本公司战略目标和组织结构的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务重点。秘书业务人员经理财务部起草日常信件、通知等；录入、打印文件；收发传真、信件；接待来客等差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据鱼骨分析法示例为什么培训效果甚微？需求目标设定培训顾问教材公司/主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.没有需求分析1.未与业务结合2.未与人事结合3.没有追踪改善1.课程目标不明确2.为培训而培训3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.表达不足2.专业不熟3.不生动、欠互动1.内容不务实2.表现单调3内容不符需求基于岗位职责时常见的问题•对于有些工作较难确定其工作产出，其工作完成得是否出色•岗位体系本身没有建立好导致KPI无法建立•过分偏重与岗位及其活动相连会导致战略相关性弱上下结合部门目标岗位1岗位2岗位职责工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X结果绩效指标分解的5种角度•承担主体•任务类型•工作内容•做事流程•领导与客户期望基于不同承担主体的分解完善公司的人力资源制度招聘主管薪酬主管培训主管ER主管HRD主管绩效主管1.招聘体系建设2.招聘题库建设3.招聘供应商管理1.考核制度建设2.考核指标体系3.中层培训制度1.职位评价2.外部对标3.薪酬结构调整1.素质模型建设2.职业通道设计3.后备干部计划1.课程体系建设2.内训师制度3.培训效果评估1.劳动合同制度2.EAP计划3.派遣供应商制度基于不同任务类型的分解•战略性任务：从上往下•职责性任务：从下往上•突发性任务：临时交请办一级切入点二级切入点落脚点标准结果绩效战略性任务1.2.3.职责性任务1.2.3.突发性任务1.基于不同工作内容的分解一级切入点二级切入点落脚点标准责任主体完善薪酬体系与制度完善岗位薪酬制度岗位薪酬对标认可度领导样本认可率90%李艺云岗位评价认可度员工样本认可率80%李艺云完成时间3月27日李艺云完善绩效薪酬制度完善能力薪酬制度确定薪酬结构……基于不同做事流程的分解一级切入点二级切入点落脚点标准统计公式完善薪酬体系与制度筹备工作编制计划书领导样本认可率90%任务小组组建到位率95%到位人数/计划参与人数完成时间3月27日确定外部咨询机构竞标参与率参与机构数/邀约机构数完成时间……预算检查基于领导与客户期望的分解•领导讲话的备案；来源：公开媒体或内部讲话•高层班子领导、主管领导、部门领导•客户意见的传递横向：基于节点间流程的考核总经理销售部财务部制造部用户需求订单落实.................周边绩效指标确定的3种角度•基于边界接口的绩效指标（参考职位说明书）•基于共担责任的绩效指标（e.g.,市场意见研发吸纳转化率；贷款项目收益/项目风险）•基于内部顾客评价的绩效指标（e.g.,满意度；行为素质）指标的5个维度名字内容权重标准计分销售目标达成率定义：年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率公式：实际发货销售额/目标销售额10%95%以上85%以上...54...例如：标准设定的来源•公司战略规划•顾客意见—越来越重要•历史数据•主管目标•同事的意见•员工意见•职位说明书•市场/同行/竞争对手(benchmarking)•外部、内部标准的分级•门槛标准：1/3；盈亏平衡点倒推•理想标准：2/3；历史均值*目标增长率•挑战标准：1.2；历史最高值*目标增长率•挑战标准之上？定量标准计分•设计时有两个基本要素要考虑：•基准点的位置：本质上是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。•注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。•指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。•如下面的指标标准分级设定（加减分法）：•本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。等级说明：1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。2、贷款回收率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减少0.5%降低一个等级。3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。……再看下面的方法（规定范围法）指标考核要素权重评价标准ABCD指标销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分确定指标权重1确定指标权重的意义＊权重突出了重点目标；＊权重体现出意图引导和价值观念；＊权重直接影响评价结果；＊权重是企业评价的指挥棒；＊权重最终将左右和影响企业文化建设2确定指标权重的原则＊战略目标和文化为导向的原则；＊最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5％的整数倍3指标权重确定的关键点＊两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。＊向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，一般情况下，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的，增加管理者的操作空间4确定指标权重的方法主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。六项检查•数据来源、•责任主体、•设立目的、•统计形式、•指标缺陷、•指标污染业绩合同案例发约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标•净营运资产贡献率•收入•收入增长率*•预算网络成本贡献率•营销成本•应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标•大客户收入/总收入•大客户APRU*•客户满意度•市场占有率**•总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标•关键人员流失率%10%行为素质类考核任职资格标准素质标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，往往分为显性能力与隐性能力描述的是同一职种员工成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范不属于“绩效”考核，但是需要考核！素质模型•素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。•但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因——为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果•素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节•同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正绩优者与一般员工的差别•待人接物方式有所不同•思维方式及技能有所不同•情绪控制能力有所不同•气质、个性不同•……“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表的文章《Testingcom