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1知识拓展栏：美菱集团成本管理：成本控制与目标成本管理2020年4月21日在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中,容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业,海尔也是集体企业,只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天,美菱为何一枝独秀?况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%,主导产品电冰箱销售量同比增长25%,产销率达103.6%,美菱冰箱的市场份额增长3.3个百分点,出口量同比增长107.6%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。第一部分：“一定三全”成本控制新机制“一定三全”机制是美菱成本管理的重要内容。“一定”就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标,建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额(包括平均单台材料成本和平均单台制造费用)列入了对公司的生存和发展最为重要的20个目标的重要位置。每年10月,美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下,确定了92个产品品种的2万多项具体指标和225项费用指标,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分,质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。“三全”即全过程、全要素、全员参与。全过程,即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。全要素,美菱还将构成成本的八大要素,即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边,纵到底,不漏项,明确各级人员的成本管理责任,所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外.把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备,小到打电话、发传真2都有了指标管制,由此产生了被美菱人称之为“购粮本”的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的“紧箍咒”。全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事,即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲成本,事事求效益的管理氛围。在市场面前,任何企业没有特权,在成本管理面前,任何一个美菱人都没有特权。董事长张巨声说,成本管理,请自我始。一个来采访的记者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关材料时才发现,董事长办公电话费一项赫然在目:以前的每月定额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者风趣地说:“张总,看来我如果多来几次的话,您就要自掏腰包了”。员工成本意识的增强使得成本控制成为许多员工的自发行为,现在美菱每月一次的成本分析会成了工作研讨会,成本简报成为员工的学习报,大家关心成本、研究成本、优化成本已经蔚然成风,使许多年来一直都难以解决的因换模、换色、换料而造成的所谓的”合理”损失,也都得到了有效的控制。箱体发泡是冰箱生产中一项很重要的工序,为了确保不误工,一般在夜里12点就开始对发泡夹具进行预热,在没有实行严格的成本管理之前,大家都认为这是正常的。但成本管理实行以后，车间的一线工人就感觉到,工作虽然确保了,电却浪费了。为了达到成本指标,一位车间技术员对此进行了测算,得出的结论是:冬天预热2.5--3小时,夏天预热1.5小时就足够了。现在美菱的每条冰箱生产线都严格按照这个时间进行,电力消耗大大减少。第二部分：目标成本的分解(一)美菱目标成本分解的方法目标成本分解的方法有多种,既可以按管理层次分解,也可按管理职能分解,还可以按产品形成过程分解,等等。美菱自标成本的分解首先是按产品形成过程进行的,即按照设计、采购、制造、质量、管理、销售、服务、财务等8个方面的成本费用进行全过程的跟踪核算控制。其次,对上述8个方面的成本费用采取全要素分解方法,逐项逐件进行核算控制。(二)总目标的分解由公司专业管理部门负责实施，并按成本责任单位进行分解。设计成本由科研部负责；采购成本：国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理范围分解。(三)子目标的分解3各成本责任单位的子目标按成本的要素进行分解。设计成本按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定、批量试制等过程分解;采购成本按材料的分类进行分解;生产成本按产品成本的组成进行分解;质量成本按报废、降等、返修、检验分解;销售费用、服务费用、管理费用、财务费用均按组成费用的明细项目分解。横向是每个部门每年每月每项费用的限额,纵向是每个归口管理部门所管理单项费用的每年每月总额。子目标进行层层分解,直至直接责任人。(四)目标值目标的横向归口管理分解和纵向的责任落实分解,既是分解的过程也是验证的过程;既是责任的层层落实也是目标值的控制落。总目标值的分解应充分留有余地；子目标值的分解应充分考虑目标执行时的弹性；具体执行目标值是静态的,具有刚性。(五)成本目标的连锁关系在目标成本分解的基础上,美菱根据成本管理各责任部门的职责,将以上各项子目标具体落实到各个相应的归口部门。美菱通过责任预算的方法,将总目标成本转化和分解成各相应的归口部门的责任目标。所谓预算,就是企业希望完成目标的数量表现和达到这些目标所花费的成本。而责任预算则是与一定职能部门或生产经营单位相联系的落实具体责任的预算,一般以计划的形式表现出来。美菱的总目标,包括总目标成本具体体现在公司年度经营计划之中.是年度经营计划的一项主要内容,各部门、分厂、车间的工作计划依据公司年度经营计划并结合客观实际而展开制定。与各层次生产经营相对应,从总经理到各部门、分厂、车间负责人必须逐级签订经营目标责任书,以层层落实各责任目标。公司总经理提出本年度经营计划并由公司董事会讨论通过后,由董事会授权董事长与总经理签订《公司经营目标责任书》;总经理则按照各个副总分管职责,与之签订相应的经营目标责任书;各分管副总再将相应的指标、责任落实到下属部门或生产单位,并与其负责人签订经营目标责任书。这样,目标成本的落实与控制就有了可靠的保证。