供应链管理--理论框架

供应链管理—理论框架张光明博士武汉大学经济与管理学院[e-mail]引言不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。查尔斯.达尔文如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。杰克·韦尔奇21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。M.Christopher主要内容1为什么要供应链管理2供应链的本质3供应链分析4供应链设计5供应链库存控制6战略采购与供应1为什么要供应链管理？供应链管理要解决什么关键问题?企业经营环境变化？在这个全球化、信息化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。企业要想在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链战略。环境资源市场企业文化客户群体竞争对手领导风格管理难点在哪里?。。。预测精度环境不确定需求不确定产品品种利益分配、合作与协调供应链管理要解决的关键问题？目标？供应链管理内容全局优化管理不确定性网络配置库存控制供应链合同配送策略战略合作伙伴外包和采购产品设计信息技术顾客价值★★★★★★★★★★★★全局优化---维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境你所在企业与供应商存在目标冲突吗不确定性—一个令人讨厌的幽灵！供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链牛鞭效应（Bullwhip）曲棍球棒现象(Hockey-stick)在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？客户需求的变化；客户规模；提前期；信息不对称；激励政策。。。汽车仓库库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。生产和供应链体系的缓冲基本策略顾客需求与商业策略，比如：麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存）柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）缓冲约束与地点（OPT、TOC）信息替代库存改变公司运作方式提高预测精度市场信息掌控，预测方法的选择引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠利用大数定律：数量越大，波动性会降低。可根据所有品种总量进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时间越长，预测精度越低(小号厄运原理)降低需求波动：谨慎促销与激励政策信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、预测与补货)2供应链的本质供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应商制造商仓储或配送中心顾客物流物流信息流供应链结构示意图供应链管理的精髓--对价值链进行分解、外包和管理增加利润业务流物流信息流创造价值资金流价值流一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。物流管理关系管理供应链信息系统战略资源战略供应链管理管理:敏捷性、适应性、联盟竞争优势速度质量成本柔性阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供应链管理的本质—整合供应链整合的途径内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价外部整合：供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）信息共享、合作计划与预测（CPFR）讨论：汽车厂商供应链特点顾客需求特点？环境复杂性、动态性？参与成员？网络结构？一体化还是供应链管理？供应链深度与广度？供应链及其管理边界？地域的分散性（产业集群）？管理运作难点与重点？主要障碍与风险？市场环境；产业环境（基础设施）；企业组织模式（职能结构）；技术障碍；权利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）案例供应链整合，谁来主帅？3供应链分析环境-市场-战略分析供应链分析顾客与市场分析系统松弛分析价值与核心竞争力分析流程分析时间分析成本分析质量分析界面分析关系分析节点、网络分析风险分析其它分析供应链系统松弛分析系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源。如：闲置的资金、库存、不合格品的返修、资源的不合理配置等价值分析波特在其《竞争优势》中将价值分析方法用于企业价值链构成的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）构成，以帮助企业进行战略定位。他指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；竞争优势经常源于活动之间的联系，这种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而是整个供应链，供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整体价值增值的过程波特价值链模型核心竞争力分析（Prahalad,Hamel，1996）组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合在一起的能力。（供应链管理能力就是一种整合能力）三个特征：能为公司进入多个市场提供方便；对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；竞争对手难以模仿非核心竞争力部分外包（outsourcing），实行供应链管理核心竞争力—核心产品—最终产品—价值流程分析—流程再造（BPR）对企业现有的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面显著性的改善。核心：以效率、企业职能导向转变为以顾客需求、流程（过程）为导向基于时间的流程分析时间分析最终消费者原材料供应纤维纱线针织品成品织物服装配送中心零售网点纺纱针织染色分销零售剪裁缝制15天10天7天23天2天3天库存20天库存15天库存15天库存20天库存20天库存15天库存10天流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天成本增加时间和价值增值时间供应链效率=增值时间/流程时间增值时间成本增加时间原材料库存生产成品库存运输区域库存配送案例压缩时间—宝洁供应链优化质量分析产品质量缺陷未达标或者设计工艺缺陷服务质量缺陷，顾客投诉与信息反馈内部废品质量成本分析质量管理体系审核与管理评审产品研发关系四种关系模式：标准件、通用件采购委托加工同步开发超前开发两个决定因素：零部件企业的研发能力供应链协作关系的紧密程度零部件企业的研发能力强弱供应链协作关系的紧密程度高低同步开发超前开发委托加工标准件、通用件采购关系分析：汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链协作关系四种协作模式：纵向一体化水平分工、自主发展双向垄断网络化三个决定因素：区域经济与贸易文化的特点供应链体系的规模与成熟程度产业经济基础支撑的水平（技术基础+贸易环境）“纵向一体化”模式“水平分工、自主发展”的欧美模式“双向垄断”的日韩模式“网络”模式欧美体系欧美体系20世纪80年代前20世纪80年代至21世纪初21世纪以后汽车供应链中零整企业间的基本关系双向共生双向共生的特征：没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产业；反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强大的整车制造业。零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产业有显著的带动作用；作为科技成果应用的载体，汽车知识传播的载体和售后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。设备制造业原材料行业公路建设业等零部件产业汽车产业营销、服务业保险、金融业交通运输业上游产业核心产业下游产业汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链类型分析按产品特征分类生产品、消费品产品供应链与服务供应链功能性产品、创新性产品按功能特征分类：有效性、反应性推动式、拉动式精益供应链、敏捷供应链按照环境变化分类：稳定性和动态性供应链按结构特征分类:线状、网状、星状按地域特征分类：单一地区、跨地区、跨国家按供应链驱动主体：制造商主导供应链，经销商主导供应链。。。功能性产品与创新性产品特征比较主要特征特征内容功能产品创新产品产品特征生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）大于2较少一般5~201~2或更短较多显著20~60需求特征销售预测平均错误率平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性101~20较高40~10010~4010~25较低生产特征按订单生产的提前期6个月~1年数天或数周供应链与产品类型的匹配性创新产品与反应性供应链匹配功能产品与有效性供应链匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性产品创新性产品反应性有效性根据供应和需求的不确定性（HauLee，2002）效率型供应链规避风险型供应链响应型供应链敏捷供应链风险规避型供应链响应型供应链效率型供应链敏捷供应链市场需求不确定性运作资源高/响应低/效率低/功能型高/创新型供应不确定性JohnGattorna持续补货供应链精益供应链敏捷供应链完全灵活供应链四种供应链类型精益持续补货敏捷完全灵活关注创新性的解决方案需求的可预测性低高低同顾客关系高关注效率关注速度和产能关注顾客关系保持比较持续补货精益敏捷完全灵活基本定义需求已知，具有可预见性需求周期性，可预见性，产品成熟低风险通常未计划，敌意顾客，需求波动大需求未知，紧急，例外，突发组织结构矩阵结构（顾客经理）过程结构（过程经理）模块化结构群体结构（快速反应部队）流程标准化，可重现性标准化过程与产品流程再造，标准化与模块化结合情景模拟，应急机制，创新性方法绩效KPI顾客保持率，忠诚度，关系长度，信息共享度预测精确性，质量，成本顾客需求反应速度，首次入市能力顾客满意度（商业事件），责任，生命（突发事件）顾客需求特点与供应链运作界面供应商制造商销售商顾客以预测为依据，制造并运送至当地仓库shiptostock制造后库存或运送至中心仓库maketostock根据订单装配生产assembletoorder根据订单制造生产maketoorder根据订单购入原材料生产buytoorder根据订单要求设计定制、采购、生产ETO、ETO+推拉可否结合？实质上就是延迟战略原材料最终顾客推拉边界库存/订单推拉延迟策略—推拉结合，何时延迟？需求需求预测推动部分拉动部分正常生产延