企业如何设计绩效评估制度

企业如何设计绩效评估制度——以个人绩效评估为背景（一）企业为什么要开展绩效评估？（二）个人绩效评估的现状与困境（三）企业绩效评估概念与内容（四）企业设计绩效评估的ESP方法前言：企业为什么要开展绩效评估？搭便车分析——假设：学生A和B各有财产300元；对风扇的福利评价分别为100元，风扇价格为160元，合伙买风扇的收益为200-160=40元。学生B买风扇不买风扇买风扇320，320240，400学生A不买风扇400，240300，300搭便车问题的主要解决方案：——中央集权制；——投票制：少数服从多数；——征收克拉克税。——绩效评估现实中的搭便车现象及解决方式：——灯塔、路灯等公共设施；——污染等环境问题；——大学中抄作业等舞弊行为；——各种滥竽充数的广告、产品或服务。（二）个人绩效评估的现状与困境（1）食之无味，弃之不得2002年调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1）“中国版的360度”评估方法及效果——“三个一评”或“四个一评”——某商业银行案例2）年末总结——事业单位中的常见评估模式3）年终考评——企业中的常见评估模式（3）企业绩效评估中的困境1）如何确立评估指标？定性？定量？2）如何确定评估指标的数量？多？少？究竟设置多少指标才算合理？3）如何进行绩效评估结果的沟通？讲什么？讲多少？4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？鉴定？或者：只问结果，不问过程。5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。小测验：控制绩效评估结果的模拟——2个基本假设条件：1）每个成员都不愿意被企业“出局”；2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？（三）企业绩效评估概念与内容绩效分类企业绩效部门绩效绩效组织绩效项目绩效评估团队绩效任务绩效关系绩效个人绩效1.企业个人绩效评估概念——个人绩效评估，是指企业对职员工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析，并作出评价的方法。1）绩效：工作成绩、工作效果；2）评估：定量或定性评价、估算。——绩效评估是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过程。结果绩效：某个个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。时间方式2.个人绩效评估基本内容1）工作数量：在预定时间内完成的实际工作量；2）工作质量：在预定时间内完成工作的效果；3）教育、指导：对下属进行现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效果；4）改进、创造：改进和完善本职岗位工作流程或工内容的效果，积极采用新思想、新方法的表现。任务绩效：指任务的完成情况，包括产品和服务两类。关系绩效：指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。案例讨论：任务绩效与关系绩效（1）任务绩效主要解决个体绩效问题。关系绩效主要解决团队、项目、组织、乃至企业整体或系统的绩效问题。以某企业生产管理绩效为例订单采购/物料供应研究开发生产工程/设备品质管理库存管理销售某企业主生产流程简图生产管理（计划、调度）人力资源管理（招聘、培训）——质量问题、成本问题、制造问题等原因排查方案：1）原材料品质（采购部）；2）生产制造过程（生产部）；3）配方（研发部）；4）生产工艺（研发部）；5）生产计划（生产管理部）；6）品质监控（品管部）；7）品质维护（储运部/生产管理部）；8）物流维护（储运部）；9）系统扰动（生产管理部）。——解决思路：（1）激励、文化、培训为主要导向。（2）辅以巡视检查、监督执行等手段。（3）借助信息系统提高监督信息的采集和分析水平。（4）动态调整和改进。——解决方案：（1）任务绩效：对完成KPI的比例进行调整。（2）关系绩效：整体成本KPI（如在每月预算约束下进行成本分享）；整体品质KPI（如6σ管理目标奖）。案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）某经营消费电子产品的贸易型企业质检部供货商采购物流仓储调拨营销批发/分销门市直销顾客市场部人力资源部财务部某消费电子品贸易公司流程简图问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？（四）企业设计绩效评估的ESP方法企业绩效评估设计的第一层控制点有三个，一是实体（Entity）设计，二是程序（Sequence）设计，三是绩效管理（PerformanceManagement）设计，我们将这种设计模式称为绩效评估设计的ESP方法。在第二层控制中，实体设计、程序设计和绩效管理设计均由4个环节组成。实体设计的主要控制点有目标、框架（如岗位职位说明书、职责/岗位分析与测评等）、指标（KPI、合约等）和模式。程序设计的主要控制点有操作理念、操作流程、操作管理细则和争端解决机制。绩效管理设计的主要控制点有沟通、奖惩、操作和对绩效评估的评估。1.企业绩效评估设计的框架企业愿景、战略目标企业价值观人力资源管理目标生产/业务职能管理部门后勤辅助部门绩效评估指标评估操作流程研制操作管理细则培训争端解决程序评估配套管理制度操作实施绩效管理系统流程图企业战略目标的分解，部门/岗位职责绩效计划：活动：绩效伙伴与绩效合约目标：企业、组织、个人目标及行动计划时间：绩效评估控制时间绩效沟通：提升绩效辅导：活动：主管与员工沟通活动：观察、纪录和总结方式与技巧：多种形式绩效管理四环节方式与技巧：多种形式时间：绩效期末时间：绩效评估全过程绩效评估：活动：评估职员绩效方式：KPI/360度等时间：绩效期末绩效评估结果的使用：职员发展计划与培训；薪酬调整；奖金管理；岗位变动；提炼和凝固企业文化绩效时间2.绩效评估的目标1）了解他人“不偷懒”和“说真话”的水平，了解他人“不偷懒”和“说真话”的效果。2）示范、辅导或指导他人如何才能够做到“不偷懒”和“说真话”。3）向他人提供提高“不偷懒”和“说真话”的技巧等建议，并给予相应的职业培训。企业设计绩效评估制度失败的原因：目标错位。绩效评估设计目标错位，指企业管理者（委托人）与被管理者（代理人）对于绩效评估目标在理解上或执行过程中发生错位。绩效评估设计目标错位，可能导致绩效评估者与被评估者在随后出现的绩效评估指标、操作流程和绩效管理中出现一系列的感情矛盾。企业绩效评估目标的进一步讨论（1）企业战略管理行为大企业病的根源企业战略管理竞争策略动态控制人才选拔财务状况企业文化（2）构造企业价值观的组织行为评估结果的离散度矛盾调整趋同（形成企业文化）平均绩效水平评估标准的一致性（3）企业选拔、培育人才的有机组成部分1）利用企业绩效评估制度构筑吸引人才的平台1999年，美国新闻媒体对全美1000家大中型公司的近3万名员工进行的调查表明，企业吸引人才的主要措施包括：第一，股票期权。（拥有对剩余利益的索取权）企业借助股票期权等长期激励手段，辅以短期激励手段，或职位、荣誉等显性职业性激励手段，期望能够留住急需的专业和管理人才。典型现象：企业内部丢失一台电脑与流失一个人才之间的差异。留住核心员工：2/8规律或20%-80%法则。评论：股票期权与安然事件，微软率先取消期权计划。培训及提升个人能力机会71%股票期权6%工作成就感9%良好的企业氛围10%员工福利2%更多的假期2%图1：除金钱报酬外经理人期待的福利评论：企业“以人为本”的精髓是制度设计中包含机会的选择与创新。第二，广泛的培训和提供提升专业技能的机会。第三，人道的待遇及信任：绩效评估给了您赞美的机会。属于企业激励机制整体解决方案中的非职业性激励中的人文关怀激励，包括尊重/自由，满足/追求，赞美/表扬，和谐/平衡。小事例：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。小事例：某公司女职员与副总裁。提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美？您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人？第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。沃尔玛公司CEO——李•斯科特2000年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。职员选择一个企业，就是在选择一种生活。小事例：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。进一步讨论：企业家的双重身份或角色企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。企业家的第二个身份：精神的老板——企业教父。问题：企业家如何才能够成为员工的精神老板？——企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。——企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。——企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。2）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能企业绩效评估的激励相容的两个方向——企业获得更高的——职员个人提高了劳动生产率的职员素质和技能——企业提高管理效率——职员个人在企业内部——企业降低运营成本获得更高的报酬——企业依靠员工效率——职员个人获得更高的改善企业形象社会价格激励相容的两个方向：个人价值与社会价格进一步讨论：——中外企业绩效评估逻辑思路异同“鸡蛋”与“鸡的素质”的关系：素质与绩效职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。案例讨论：任务绩效与关系绩效（2）某经营消费电子产品的贸易型企业质检部供货商采购物流仓储调拨营销批发/分销门市直销顾客市场部人力资源部财务部某消费电子品贸易公司流程简图问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题？3.企业绩效评估设计的主要模式（1）无定向岗位的绩效评估模式1）360度绩效评估模式优点：全面，具体。不足：不确定性高。基础：文化不同而不同。假设条件：每个局中人都愿意说真话。案例：英国路透集团（中国）有限公司绩效评估模式——360度评估的变形模式直线经理或领导合作者供应商同事自我客户、群众（服务对象）360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法——领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。案例讨论：360度绩效评估法及其变型同业务线上级部门经理2）绩效伙伴与绩效合约评估模式个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。个人绩效合约表主要绩效范围需求重要性权重潜在障碍预期目标指标行动计划进一步阅读文献：RogerFritz《个人绩效合约》；TongMoglia《绩效伙伴》，中山大学出版社2001年版。绩效伙伴与绩效合约的理念绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7