IPE职位评估操作规范

IPE职位评估操作规范岗位价值评估：岗位价值是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位价值评估步骤：表1-1岗位价值评估要素：1、岗位规范和归类2、岗位价值因素的研究和开发3、岗位价值因素归类和级别的定义4、岗位价值因素权重匹配5、确定价值因素和分数价值6、岗位价值模型规范与应用岗位价值评估的操作流程；第一步成立一个评估小组；评估小组成员由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员组成，也可以聘请外部咨询机构的专业人士参加。第二部设计岗位价值评估模型；主要是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系1236评估模型选择成立评估小组试评估54评估数据应用评估数据收集正式评估岗位价值评估六步列评价要素的组合。1、提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重。2、为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。第三部评估前的准备工作；岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬设计的关键环节之一，通过评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬体系的质量带来直接的影响。1、评估小组可以选择对岗位价值评估工作最为专业或者最有经验的人士担任评估组长，评估组长首先应就整个评估工作总做出具体安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训，一般培训时间4-6小时。2、评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。3、由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求，评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当熟悉，因此在正式进行评估前安排一定的时间（7天）让评估小组成员来熟悉是必要的。第四步评估练习；在充分做好评估工作的准备后，可以进行评估联络，从纵向及横向选择15-20个等级鲜明、具有一定代表性、且为大家所熟悉的岗位（例如财务部经理、生产部经理、人力资源经理、后勤保障部经理企管部经理、培训管理员、技术员质量管理员、司机、出纳、采购员）作为标准工作岗位、并由评估小组来分析标准工作岗位，按评价因素逐项对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准工作岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。第五步正式评估；在评估组长安排下，以标准工作岗位的得分基础，为每一个岗位进行评估打分，并得出每一个岗位的评估分值。第六步评估审核；评估工作结束后，评估小组组长应对评价结果进行评审，若发现有评价结果不明显与事实不符合时，应安排相应的人员进行重新评估（或部分岗位的重新评估），以确保评估的结果客观、公平和公正。第七步评估结果统计；评估工作完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评估小组编写评估报告。附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位评估要素的权重分值标准岗位评估因素体系分析说明：因素一：职位影响（权重40%，400）指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两个方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业重要性以及对企业贡献的大小。1、基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3个方面的影响。“关系到”是指直接影响；“领域”：指某个专业职能领域；“区域”：指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域；“地区”：指区域下的，按地理区域划分的基本市场；（1）收入（35%）；按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。序号岗位价值系统要素权重A分值A系统因素子要素权重A分值B一职位影响40%4001-基本影响（收入、成本、质量）60%2402-成长促进40%160二问题解决21%2101-复杂性50%1052-创造性50%105三工作责任10%1001-工作独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%20四监督管理9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五知识技能9%901-知识40%362-经验60%54六沟通协调6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外因素30%18七工作环境5%501-环节条件100%502-工作风险合计100%10001000（2）成本（费用）（45%）按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。（3）质量（20%）：指产品质量，以质量责任大小来分六级。表3-4-1；岗位价值之“对职位影响”之“基本影响”子因素关系分值表（例表二）收入（35%）级别代码级别内容加分值1级—无直接的影响（销售收入0）262级—关系到某一个地区的局部或部分销售收入383级—关系到某一个地区销售收入影响504级—关系到某几个区域的销售收入625级—关系到某几个销售收入746级—关系到全公司销售收入（总经理、销售副总）86成本费用（45%）1级—关系到某一项工作的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本。182级—关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本。363级—关系到某个领域的部分成本，或间接控制和影响某几个职能领域的局部成本。544级—关系到某几个职能领域的成本，或间接控制影响公司成本。725级—关系到公司绝大部分成本（高管层）906级—关系到全公司成本（总经理）108质量（20）0级—对质量没有任何影响01级—对某类作用获得过程的局部环节质量负责82级—对某类作业活动的质量负责163级—对质量的控制负责224级—对质量体系一个方面负责305级—对质量体系的两个以上方面负责406级—对质量体系整体负责48价值评估公式1-1：“基本影响”子因素分值=成本+收入+质量2.成长促进（40%）：按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险控制的程度分级。表3-4-2：岗位价值之“职位影响”之“成长促进”加分表（例表二）成长促进1级-无明显贡献2级-岗位的关键业绩3级-某个领域的单个方面的关键业绩贡献4级-某个领域的多个方面的关键业绩贡献5级-某个领域关键业绩贡献6级-子战略（项目）贡献7级-多个战略（项目）贡献8级-整体战略性贡献加分值1030507090120140160价值评估公式1-2：“职位影响”因素分值=“基本影响”子因素+“成长促进”分值因素二：问题解决（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素既2个，复杂性和创造性。1.复杂性（50%）；指本岗位要解决问题本身的性质，管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度，可分为5级；1级-问题以及确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别，具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，既该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方法，例如，缺货处理等。2级-问题需要一定的方法判断；工作内容或问题比较好确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上是相对独立地工作，既问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。3级-问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人知道下或参考有关资料和借签他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的收集进一步分析、讨论后判断，例如;市场策划、技术研发。4级-问题判断有一定明确概率工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新的管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：总经理要解决市场销售下滑的问题。5级-问题判断无明确概率；工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间。专业之间通常考虑相关管理目标，整体性是掌握企业经营管理的现状和动态、系统的吸收、运用、创造性借签国内外先进管理技术方法。既问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为5级；1级-按程序制度解决；无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如记账、生产作业。2级-按政策规定解决；要根据有关环境条件要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等；3级-需要寻求新的解决方法；要通过深入的调研和思考，在涉及复杂概念的工作中分析，做出有效判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。4级-需要进行预测判断解决；要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经验计划、人力资源规划等。5级-需要进行风险性决策解决；需要通过较为据艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，决策性项目、战略发展等。表3-4-3：岗位价值之“问题解决”与子因素关系分值表（例二）创造性（50%）分值复杂性（50%）分值1级-按程序解决101级-问题已经确定102级-按政策解决302级-问题需要一定的方法确定403级-需要寻求解决方法603级-问题需要深入研究确定704级-需要进行预测判断904级-问题判断有一定明确概率905级-需要进行风险性决策1055级-问题判断无明确的概率105价值评估公式2：“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值因素三：工作责任（权重10%，100分）：指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的，以及所需要的岗位专业知识的内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。1、工作内容的广度；根据该岗位的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级1级-重复的简单劳动（作业员、后勤服务、搬运）；2级-从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓库、质检等）；3级-从事某一方面的几项工作（组长、班长、管理员、专员等）；4级-从事某一方面的管理工作（主管）；5级-领导两个以上领域的工作（部门经理、副总）；6级-全面负责所有工作（常务副总、总经理）；说明；*方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓库；*领域：指某个职能范围或部门，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。2、工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作的独立程度分为以下6个等级1级-分工明确时刻受到控制（作业员）；2级-阶段性受到控制（质检、业务员）；3级-根据指令阶段性受到控制（主管）；4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理）；5级-按照策略目标与成效工作（经理、副总经理）6级-按照战略目标工作（总经理）3、知识的广度（20%）：指岗位工作多需要精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识；1、财务、2-营销、3-技术、4-人力资源、5-制造、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。表3-4-4；岗位价值之“工作责任”与子因素关系分值表（例二）内容广度（40%）分值独立性（40%）分值1级-重复的简单劳动51级-分工明确时刻受到控制52级-从事某一方面的单项工作152级-阶段性受到控制103级-从事某一方面的几项工作253级-根据指令阶段性受到控制204级-从事某一方面的管理工作304级-按照阶段性目标工作255级-领导两个以上领域的工作455级-按照策略目标与成效工作356级-全面负责所有工作606级-按照战略目标工作40知识广度（20%）1、财务、2-营销、3-技术、4-人力资源、5-制造、6-战略管理、7-供应链及物流管理、8-信息管理等。分