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供应链管理实例--戴尔公司供应链管理的典范•1、快速发展的关键：直销计算机•取消中间商•最大限度地减少成品库存•降低制造成本，及时利用新技术•提高顾客服务水平•加速资金周转•2、直销模式的配套工程---快捷制造案例7.1供应链•1、解释供应链•什么是供应链?•供应链是指直接或间接地满足客户需求的各个阶段（环节）的组合，这些阶段或环节包括供应商、制造商、分销商、零售商和客户等。•什么是供应链管理?–供应链管理是利用一连串有效的方法，来整合供应商、制造商、分销商和零售商，使得商品可以以正确的数量生产，并在正确的时间运送到正确的地点，为的就是在一个令顾客满意的服务水准下，使得整体系统的成本最小化。2、供应链管理的目标•供应链管理关注供应商、生产商、仓库和商店的有效整合，以确保商品：–生产恰当的数量–在恰当的时间–送往恰当的地点•目的是–使整个系统的成本最小化–满足客户服务的要求注意•包括谁？•目标是什么？•包含哪些水平的活动？•整合意味着什么？供应来源：工厂零售商港口区域仓库：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生产/采购成本存货与仓库成本运输成本存货与仓库成本运输成本供应链中的“流”信息流物流资金流顾客供应商3、供应链管理思想的变化过程–第一阶段：内部供应链–局限在单个企业内部，强调企业内部各个部门之间的协调运作–第二阶段：供应管理–强调企业与其供应商之间的供需关系–第三阶段：链式结构双向供应链–考虑供应商、企业、零售商、客户等多个合作伙伴的协作–第四阶段：网状结构供应链–以“核心企业”为中心的双向树状结构所组成的网络系统的协作核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n4、SC与Logistics（供应链与物流的异同点）•是一类对象的两种提法–均强调组织间的协作与集成–均考虑物流、商流、资金流与信息流–均把整体的效率与效益作为追求目标•考虑的角度不同–SC：同时考虑物流、信息流与商流–Logistics：考虑伴随物流的信息流与商流•最终理念相同–两者的最高境界一致SCM与Logistics的异同点•管理思想的发展过程相逆–SCM：从企业内部扩展到整个链–LM：从商品的流通环节延伸到整个链•考虑问题的着重点相逆–SCM：从管理理念指导实施的功能–LM：从实施功能来完善管理理念•SCM的目标可通过有效的LM来实现•实施有效的LM，需要SCM的理念物流管理供应链管理7.2供应链管理战略•所有应用于供应链管理的先进的战略、技术和方法都关注：–全局优化–管理不确定性1、全局优化•什么是全局优化？•寻找系统最优策略的过程称为全局优化。•为什么全局优化比局部优化更好？•供应链目标的冲突是什么？•实现全局优化的工具和方法是什么？采购计划生产计划配送计划需求计划顺序优化供应合同/协作/信息系统与决策支持系统采购计划生产计划配送计划需求计划全局优化顺序优化vs.全局优化为什么全局优化很困难？•供应链很复杂•不同环节的目标相互冲突•供应链是一个动态系统–供需双方能力不断变化•系统随时间变化•美国国家半导体公司（NationalSemiconductor）是世界上最大的芯片制造商之一，其产品用于传真机、蜂窝电话、计算机和汽车，竞争者包括摩托罗拉公司和英特尔公司。目前，该公司有4个晶片制造厂，其中3个在美国，1个在英国，同时在马来西亚和新加坡还有测试和封装厂。产品经过封装后将被运往全球数百个制造厂，包括诸如康柏、福特、IBM和西门子等企业。由于半导体行业竞争非常激烈，较短的提前期和如期交付能力是关键的竞争力。在1994年，国家半导体公司95%的顾客在订单发出45天内可以收到订货，剩下5%的顾客会在订单发出90天内收到订货。这样短的提前期使公司使用了12个不同的航空承运人，使用了大约两万条不同的航线。困难之处在于，没有顾客会事先知道自己到底是属于5%的将在90天内收到订货的顾客，还是那95%在45天内收到订货的顾客。2、管理不确定性•１》匹配供应与需求是巨大的挑战•２》即使顾客对特定产品的需求的变化不大，供应链中库存和缺货水平波动也会很大•３》预测不能解决根本问题•４》需求并不是影响不确定性的唯一因素–订货提前期–产量–运输时间–自然灾害–各环节的可获得性预测有没有作用？预测的原则•预测总是不准确的•预测的期限越长，预测误差越大•汇集预测更准确7.3为什么需要供应链管理•一、有效的供应链管理•供应链中存在着大量降低成本的机会•1998年，美国企业花费了8980亿美元用于与供应相关的活动（占GDP的10%）。•2000年，增加至10060亿美元。•据估计，通过采用高效的物流战略，零售业可以节约300亿美元（占运营成本的10%）。•一箱谷类食品从厂商到市场需要3个多月的时间。•一辆新车需要15天的时间才能从工厂运到经销商手中，而实际运输时间是5天。•二、供应商和制造商之间的战略伙伴关系对•供应链绩效有重要影响•宝洁公司估计，在过去18个月中，通过供应链，零售客户节约了6500万美元。“宝洁公司称，其方法的要点是生产商与供应商紧密合作……共同制定商业计划，以消除整个供应链中对资源的浪费”。•三、库存和运输成本之间的平衡•国家半导体公司通过关闭全球６个仓库，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空运输将芯片送给顾客，在两年内将配送成本降低了２.５%,将交货时间减少了47%,并增加销售34%。7.4供应链战略的选择•1、推动式供应链•是以产品为中心，以生产制造商为驱动力，其战略决策是根据长期预测结果作出的。•生产企业购买原材料——生产产品——分销商——批发商——零售商——最终用户•传统供应链管理都属于推式供应链。••2、拉动式供应链•20世纪90年代供应链的运行从推动式运•作转变为以客户为原动力的拉动式运作。•拉动式供应链是以顾客为中心，根据市场和客户的实际需求来拉动产品的生产和服务。•拉动式供应链要求供应链成员间，特别是对下游的流通和零售业有更强的信息共享、协同、响应以及适应能力。•拉动式系统主要缺点在于难以利用生产和运输的规模优势，系统不可能提前很长时间做出计划。•3、推拉式供应链•在推拉式供应链中，供应链的某些层次，以推动式的形式进行，其它层次采用拉动式战略。•（1）推动式系统的优势是什么？•（2）拉动式系统的优势是什么？•（3）推拉边界（如图）•推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商4、确定合适的供应链战略•拉动推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格LHHL规模经济选择最佳的供应链战略•需求不确定性越高越应该采用拉动式战略；•需求不确定性越低越应该采用推动式战略；•规模经济对降低成本更重要，组合需求的价值越高，越应当采用推动式战略，根据长期需求预测管理供应链；•规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本应当采用拉动式战略；•四个象限的含义特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短最大化服务水平快速响应•海尔物流管理在供应链中的应用•作为中国最大的家电制造业集团，海尔集团近年面临国内国际同行业的激烈竞争。以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有利的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。答案要点•1）两者的区别主要在：•a、供应链管理是物流管理的新战略；•b、供应链管理把物流管理中所有节点企业看作一个整体，是物流一体化管理的延伸；•c、供应链管理是物流运作管理的扩展；物流涉及到原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程，供应链管理包括物流管理和制造活动。•d、供应链管理具有更高的目标，即通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，创造物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业间的衔接管理活动。•海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购，统一原材料配送，统一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。•海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。•请结合案例，回答以下问题：•从海尔集团的物流管理案例中，请指出物流管理和供应链管理的区别。•物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用？•如何从海尔集团的物流管理中，进一步理解供应链管理的概念。•2）采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。•3）供应链管理是为了给客户提供满意的产品和服务，提高企业的运作效率和市场竞争力，供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客进行协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值的增值的集成管理模式。