强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团强化安全管理的做法和经验河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了“从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4·18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意识和安全技能。三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救