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§15章ERP项目的实施15.1项目组织15.2制定实施计划15.3业务调研15.4项目培训15.5解决方案设计15.6系统配置及二次开发15.7基础数据准备15.8模拟运行15.9系统切换15.10系统评价15.11持续改进15.12ERP项目的风险管理ERP项目实施过程要经历以下几个步骤：第一，成立项目组织第二，制定实施计划第三，业务调研第四，项目培训第五，解决方案设计第六，系统配置及二次开发第七，基础数据准备第八，系统切换第九，系统评价及持续改善15.1项目组织ERP的项目实施按照项目的实施作用把项目组织分成三个级别，即三级项目组织：15.1.1项目领导小组15.1.2项目实施小组15.1.3应用小组15.1.1项目领导小组项目领导小组也就是整个项目的领导，项目领导小组必须有足够的权威性，通常以企业的“一把手”为核心，由与ERP系统有关系的高层管理人员、项目经理组成，通常称之为“一把手原则”。在ERP项目中，领导小组应承担以下职责：亲自参与项目的目标设定和计划工作确定实施小组的人选推进管理改革监督项目在实施过程中是否偏离目标审核项目关键里程碑的进度、质量情况了解并指导项目进程，参与项目例会促进与支持部门间的接触确认ERP系统中关键的方针和重要的流程15.1.2项目实施小组项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，项目的日常推进工作是由该小组完成的。实施小组的组长，就是ERP项目的项目经理。项目经理任命后，在ERP项目成功实施之前，不要轻易变动。项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。项目实施小组向项目领导小组负责，人数为6～10人，主要的工作是;制定实施计划，保证计划的实现指导、组织和推动应用小组的工作负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作主持制定新的工作准则和工作规程提交各阶段的工作成果报告，项目小组每周至少有1～2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会15.1.3应用小组应用小组有两种含义：与企业实施的ERP系统有关的部门，制定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数为3～5人，职能组要随时研究工作，并对项目组负责。在研究一个专题时，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定，工作完成后，专题组就可以解散了。领导小组、项目小组和应用小组的关系：CEO项目领导小组项目经理项目实施小组实施顾问咨询/服务商应用组长应用组长应用组长应用组长应用小组1应用小组2应用小组3应用小组n总之，ERP系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。15.2制定实施计划在ERP项目阶段中的制定计划阶段中，需要对后面的步骤作出具体的安排。15.2.1要点15.2.2辅助工具15.2.1要点ERP项目的实施计划主要包括以下几个方面：第一，确定详细的项目范围第二，定义需要递交的工作成果第三，评估实施的主要风险第四，制定项目的时间计划第五，制定成本和预算计划第六，制定人力资源计划15.2.2辅助工具MicrosoftProject是一个相当好的工具，可以利用它对任务进行逐层分解、制定进度计划、安排人力资源等，编制出详细的项目实施计划并跟踪执行的情况。15.3业务调研业务调研是合作伙伴与用户企业共同详细的了解企业的业务的过程，经过这一过程，合作方了解了企业的业务，企业了解了ERP的功能，双方就有了许多共同的语言，为进一步开展实施工作铺平道路。15.3.1调研的目的15.3.2调研的方法和技巧15.3.3业务现状报告15.3.1调研的目的业务调研必须达到以下目的：第一，了解现有的业务流程第二，分析先有流程存在的问题和可能的改进点第三，为后续的解决方案的设计作准备为此，需要收集以下资料：第一，组织架构、岗位描述及岗位职责第二，业务流程第三，业务流程涉及的单据和报表第四，当前业务运作的缺陷、弊病及改进的需求15.3.2调研的方法和技巧业务调研最常用的方法是问卷调查法，这要求首先在前期需求分析的基础上，结合系统的特点，就需要了解的问题设计详细的调研问卷。问卷调查是一项讲究技巧的工作。有以下几种比较常用的类型：一问一答型发牢骚型怀疑型调研可采用如下方法：在调查之前，由项目经理召集被调研部门的负责人，先组织内部讨论，对主要的问题先有个大致的了解，必要时可调整问卷的内容以便更有的放失。调查结束后，调研人员应及时提炼出调查的主要问题，然后交用户方项目小组审核，看咨询方的理解是否正确，同时应布置被调查的业务部门写业务现状报告。15.3.3业务现状报告经过调研和与业务部门反复讨论，最终应确定各部门的业务流程文档，如总帐、应收、应付、资产等。成功的ERP应用往往离不开业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）,而BRP的基础就是业务流程调研。15.4项目培训培训含有教育和训练两重意义。前者侧重于哲理和概念，讨论ERP系统的原理和运行机制，如何运用ERP系统解决经营生产业务中发生的问题，主要说明“为什么这一做，有什么必要，有什么效益”，是一种面向业务的培训。后者侧重于应用方法，主要说明“怎么做”，是一种面向软件的培训。15.4.1培训的重要性15.4.2培训方法和内容15.4.1培训的重要性ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。要每个人了解本岗位的工作要求，工作质量和对其他岗位的影响。只有都对ERP系统有了系统的理解和认识，明白了实施ERP系统的必要性和目标效益，实施中才能齐心协力。重视对人员的培养，实质上是提高人的素质，调动人的积极性。ERP软件的功能再强，还是要人去运用，而ERP所蕴含的能量只有在人们学会运用它时才能真正发挥出来。15.4.2培训方法和内容培训工作要分层次不断深化。针对不同的对象，培训可分为：第一，对项目小组的培训第二，对最终用户软件操作的培训第三，对技术人员的培训从内容的角度，除了软件的操作，培训主要包括：第一，对新流程的培训第二，对数据分析的培训15.5解决方案设计基于ERP系统，针对目前的情况和未来的需求设计一个合适的解决方案。15.5.1业务分析与业务流程重新设计15.5.2业务需求与软件功能匹配设计15.5.3测试、讨论、审批并形成最终解决方案15.5.1业务分析与业务流程重新设计当企业规模一定，管理层次多、职能重叠、冗员多时，则成本高、浪费大、对市场反应迟缓；反之，管理层次少、职责分明，则信息沟通渠道短，对市场的反映快捷。在社会信息化和经营国际化的大环境下，企业不仅需要自己内部的信息，而且需要供应链上各环节的信息。企业实施ERP应与业务流程改造（BPI）或业务流程重组（BPR）结合起来，统一规划，统筹安排，组建合理有序的管理体制、组织机构、工作方式，为ERP的顺利实施铺路搭桥。15.5.2业务需求与软件功能匹配设计对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发。下面是业务需求匹配分析表的一个例子：编号业务需求匹配结果1采购接受到的数量要与发票上数量进行匹配在下采购订单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1.发票数量与采购订单数量比较；2.发票数量与采购接收数量比较；3.发票数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中，企业可以在应付款模块中录入发票，然后选择采购订单进行匹配。2出货的程序是：由销售部根据成品库存情况具体决定，并开具出货通知单，交由成品仓执行系统中无现成的“出货通知单”，需二次开发解决………………15.5.3测试、讨论、审批并形成最终解决方案对测试环境进行初始化设置，输入必要的数据（可以用一些假设的数据），在测试环境中作业务模拟测试；实施顾问分模块对企业项目成员进行计算机流程的培训，之后进行一起讨论，发现问题，解决问题；尽可能在方案设计阶段解决所有问题，在真正上线时不出或少出问题。15.6系统安装、用户化及二次开发在解决方案设计完成后，就可以对系统进行安装，并按照解决方案的要求对软件进行设置，包括对业务流程、审核流程、报表单据、用户权限的设置，这一过程通常称为用户化。软件与企业的现状如果出现不一致，就要妥善解决，不然系统就无法运作。解决问题的办法只有两个：改变软件或改变业务。前者称为“二次开发”，后者则可采取“业务流程改进”）（BPI）或“业务流程重组”（BPR）。二次开发要注意控制开发的范围和规模，一般限于一些特殊的报表查询，对流程的一些小的修改也可以考虑，且一般不要轻易触及系统程序本身，尽量通过外挂程序，利用系统提供的标准数据或程序接口实现期望的功能。15.7基础数据准备可以简单的把ERP实施所要准备的数据分为两大类：静态数据（基础数据）动态数据（事务数据）是指开展业务活动所需要的基础数据。其特点是在整个数据的生命周期中基本保持不变，同时它是动态数据的基础。是指每笔业务发生时产生的事务处理信息，按时点来分，有可以分为期初数据和日常数据。动态数据一旦正是录入，则意味着已经进入系统切换阶段，在此之前，通常会先利用测试数据进行系统测试。15.8模拟运行用户化或二次开发以后，必须再进行一次模拟运行。这是带有实战性的模拟运行。模拟运行既是对软件的适应性、可靠性的一次检验，也是对未来用户能否适应系统环境进行工作的一次检验。通过模拟运行，总体应达到发现问题和提高技能两个目的，细化为：第一，验证或测试用户化和二次开发的可执行性第二，检查数据的准确性和合理性，确定系统运行通道的各种参数第三，调整和确定各种凭证和报表第四，编制实施ERP的工作准则和工作规程；测试文件的实用性，补充完善，提交审批通过后执行第五，制定企业管理改革措施第六，模拟结果要使系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹和体验都ERP模式的做法和实效。实战性模拟时，除项目小组全体成员参加外，还必须有职能小组和生产一线的人员参加。15.9系统切换ERP上线运行是一个新旧系统替换的过程。根据项目的具体情况，切换过程可从以下三种方式中选择：直接切换并行切换分阶段切换这种切换是旧系统停止运行的时候，新的ERP系统立即投入运行。简单，易行，省钱，但风险较大。新旧系统并行工作一段时间，经过这段时间的磨合和考验，证明新旧系统正确无误后，再停止旧系统的运行。风险小，但费用较大。比并行切换更保守的切换方式，它放弃了整体切换的方式，而是分模块、分阶段，逐个上线运行，直至所要模块上线完毕并且运行正确，才关闭旧系统。风险小，耗费资源少，但是可能会持续很长时间。15.10系统评价系统成功上线，并持续稳定运行一段时间后，应对企业ERP系统进行评估，以期不断修正，使之产生更大的效益，为企业树立新的、更高的目标。ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：15.10.1系统运行集成化15.10.2业务流程合理化15.10.3绩效监控动态化15.10.4管理改善持续化15.10.5经济效益15.10.6额外收获15.10.1系统运行集成化这是ERP系统的精髓所在，也是成功应用最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心是对企业的销、供、产整个供应链进行整合，通过软件的应用实现企业内部不同部门之间以及企业之间的信息资源的整合，通过信息的实时传递达到企业决策及时作出的目的。为实现此根本目标，对E