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大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。日语里的“见直”说的就是这个重新审视。Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP作战方案”。制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：1.富有逻辑的推理方式：假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论2.PSA（ProblemSolvingApproach）分析法：分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3.实施知识管理（KnowledgeManagement）：在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。B.自在的MECE(mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整个问题真正的重点。B.利用旧有资源:由既有的经验或数据,寻找出相类似案子,作为解决问题的参考。C.没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处,但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。D.不要刻意让事实因素来配合自己的结论:不要把自己的假设基调当成是正确答案,而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。E.确定你的解决方案符合客户所需:一定要先了解你的客户;先清楚其企业组织的优势、弱势,以及潜力──它究竟需要什么样的管理方式。F.有时你必须等待解答出现:有时候,任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚!如果你镇定下来,细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作,解答自然就会出现了。G.想尽办法也要解决问题:无论如何,你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题,这时,你有几项选择;重新界定问题、扭转解决方案方向,以及成功通过政治考验。80/20及其它必要的守则:此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时,所发现几条相当实用的守则。A.80/20:这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一,也是商务经营上最重要的守则之一。80%的销售业绩,主要是来自于你20%的营销企划;有20%的人口掌控了全国财富总值的80%;………;如果你能随时注意你事业中80/20的情形,那么找出改善方法就不是难事。B.:可别白忙一场:不要尝试去分析所有的事情,应该要有所选择;先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要工作地更聪明,而不是更辛苦。C.找出关键驱动点:专注于关键驱动点上,代表你必须钻研至问题的核心,而不是把问题分成各部分、各层次,全部都一把抓。D.电梯测验:一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业),如此你才有办法在三十秒的时间内,明白精确地向你的客户(顾客或股东),阐释自己的理念。E.采集最靠近身旁的果实:不时地向客户报告最新发现,适时提供一些实际的信息,能促进与客户间的长期合作关系。F.每日制作图表:当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时,每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆,这是一个相当有效的好办法。G.一垒安打:你不可能无时无刻都有办法做好全部的事;不要老想着一棒把球打出球场,一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完成──不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。H.眼界放大:不论何时,请不时地从自己的工作中退出来,检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么;再看看现在正从事的工作,然后问自己,这些东西真的有用吗?I.你可以说「我不知道」:麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实──对于你的客户,对于你的小组成员,以及对你自己。诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。承认总比吹牛自大的代价小。J.不要接受「我不清楚」:千万别接受客户「我不清楚」这样的答案──要把这情况当成一种挑战。你必须利用其它更明确的问题把「我不清楚」这种状况剔除。二、麦肯锡解决问题之道:麦肯锡将完善的问题解决策略,充分的运用于每日的工作事务之中。从销售过程开始,一直到组成研究小组,进行研究,以及运用脑力激荡获致结论的整个过程。营销研究成果:麦肯锡公司的研究成果是不需要推销的,以完善的问题解决策略来打动客户的心。A.如何让自己的方案「不销自售」:印制发行一系列完整的书籍和文章、免费寄给客户自己出版的学术期刊、努力寻求各记者能尽量报导公司的新闻、努力和客户保持频繁而非正式的联系、多参与各项社交活动、偶尔拜访以前的客户,了解之前方案的推行成效。B.注意自己许下的承诺:如何在客户的期许和预算控制,以及研究顾问人员的工作极限之间,取得微妙的平衡。召集研究小组:在麦肯锡公司,你绝对不会一个人单打独斗的工作。团队工作,是解决客户问题最好的方式。A.寻找适当的小组成员:先想想你手上这份案子,需要工作人员哪方面的技能以及人格特质,依此来慎选你的研究伙伴。B.组员关系的重要:如果小组成员能够相处愉快,他们将会有较好的工作表现,而工作过程也会顺利许多。C.注意你的小组工作士气:充分掌握组员的情绪状况,适时的鼓舞士气,以保持工作进度的稳定。阶级管理:一方面,麦肯锡内部绝无阶级区分,公司平等对待每一员工;然而同时,麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。A:给上司面子:。B:阶级管理的积极对策:。研究:在麦肯锡公司,解决问题过程的第一步骤就是「研究」。在工作小组尚未能构筑初步假说,尚不能将问题分解,在揪出关键因素之前,必须先研究详细相关信息。A.别多此一举:善于利用既有数据,已经有的解决方式就不要浪费时间去多此一举。B.研究要诀:利用已经成功的方法或要诀,着手研究。访谈:访谈是麦肯锡顾问人员填补知识空缺,踏入客户专业知识和经验领域的跳板。A.做好准备──拟写访谈大纲:访谈前,务必做好准备。一定要清楚知道自己要提的问题。B.进行访谈时,仔细倾听和引导:访谈时,随时让受访者知道你在倾听。若有必要,可以适时切入,以引导于主题上。C.成功访谈的七项秘诀:a.是否由受访者的老板举行这次会议。b.双人访谈。c.倾听,别干涉。d.重复、重复、再重复。e.迂回战术。f.别要求太多。g.适时降低受访者的防御性。D.别让受访者毫无遮掩:每个访谈只探询二至三个主题,别让受访者感觉在访问结束后被问个精光。E.棘手访谈:摆低自己的姿态,继续前进。F.别忘记写感谢函:在访问完成后,别忘了写份感谢函给对方。脑力激荡:脑力激荡是战略顾问工作不可或缺的要素,客户真正买的就是这个。A.恰当的事前准备:真正有效率的脑力激荡需要脚踏实地、预先准备。B.归零:抛弃偏见,只带着你的论据进会议室,并以此寻求新的解析之道。三、麦肯锡营销解决方案之道:最佳解决方案完成后,若是客户不买帐,还是落得一文不值。如何将你的理念,传达给客户,也是相当重要的课题。做简报:麦肯锡公司透过简报的方式和顾客沟通。A.组织化:以清晰并容易依循的步骤,引导观众进入你的逻辑世界。B.小心揠苗助长:阻止自己为追求简报完美而挣扎到最后一分钟。C.预报:开会前确认客户已经对你的研究报告清楚明了。用图表展示数据:麦肯锡公司十分依赖图表和信息图像化,并以此作为与客户沟通的主要利器。A.力求简单──一张表一个讯息:图表愈复杂,传递讯息的功能亦会相对减低。B.使用瀑布型图表显示连贯现象:将量的流向图像化最好的表现方式。管理内部沟通:成功的团体运作,仰赖上下之间的沟通管道畅通。A.让信息保持畅通:确定你的小组至少随时知道项目进行的最新状况。B.成功讯息的三个关键:简洁、完整和组织是好的商业讯息三项特性。C.保持警戒:正确判断何时该说与不该说。与客户共事:如何从客户小组──也就是与麦肯锡公司共事的客户公司的人员──取得最多的协助;以及如何确定客户能实践你的解决方案,将关系着项目的成败。A.让客户小组支持你:清楚让客户小组成员知道他们努力对你的重要性,亦能同时嘉惠他们。B.如何应付客户小组中的不适任成员:不是每位客户组员和你一样,有相同的能力或目标。可采迂回战术。C.让客户参与其中:必须时时将客户,置于问题解决过程里;支持你的努力、提供所需的资源,并关心结果。D.收服整个组织:假如你的解决方案对客户有持续性的效益,你必须取得组织上上下下的支持。E.确实执行:执行计划必须明确列出详细作业内容和时间,按章行事;确实并彻底执行。四.麦肯锡生存术:这不只适用于麦肯锡公司,同时也适用于每一个有高度工作压力的组织。找寻指导者:尽量学习他人的经验,试着找出职场中较有经验的人,让他成为你学习的对象。出差生存法则:把出差当作一趟冒险旅程,能够帮助你放松精神压力。而完善的行前计划和健全的工作态度也是必须的。随身必备三宝:一份行程备份、一份要去拜访的对象名单、一本好书。优秀助理的重要:他是帮你记录讯息、订定行程、打字、影印、归档;并且为你处理其它各项办公杂务的人。他是一项特别宝贵的资源,请善待你的秘书。增添麦肯锡风格──如何做并如何完成:能将问题拆解至最细微、能想出一些相关的疑问,然后在有需要时做些合理的假设。放轻松:即使你的工作目标顺位是「客户、公司、自我」,有时也是该为自己留一些喘息的空间。「留得青山在,不怕没柴烧」A.一周中最少休息一天:暂时放下工作,让自己好好放松一下。B.别把工作带回家:把工作和居家生活分开。C.事前规划:如果周末不想只是窝在家看书,你就必须事前有所规划。【麦肯锡】开发新产品的成功之道你的企业感到开发新产品困难重重吗?如果确实如此，你可以尝试向那些行家里手们学习。在对北美和欧洲28家企业的300多名员工进行调查后，我们发现，那些具有最佳产品开发记录的企业在三件事情上比它们不太成功的同行做得更好：它们在项目早期就确立了对项n目标的清晰认识；它们在自己的团队中培育出了强有力的项目文化；它们在整个项目开发过程中，始终与客户保持着密切联系。在我们的研究中，与业绩落后的项目团队相比，采用了这几种方法的团队按时完成项目任务的可能性提高了16倍，项目预算不超支的可能性提高了4倍，实现所在企业投资回报率目标的可能性提高了1倍。虽然我们的研究重点是汽车、高科技和医疗设备行业的企业，但我们相信，各行各业的产品制造商都能够从我们的研究工作中受益。以下是对我们研究结果更详细的介绍：保持注意力集中只要在项目启动之前，对项目的要求进行明确界定，并将其传达给项目团队，该项目就会拥有更大的成功机会。在我们的调查中，那些为业绩优异的项目――这些项目将最佳做法与成果挂钩的业绩指标在所有项目中排名前1/4――工作的员工中，有70%的人表示，他们从项目一开始，就对项目的范围有清晰的认识，与之相比，在业绩较差项目的员工中，只有1/3的人如此表示。我们发现，如果不在一开始就考虑好项目的范围――比如说，一个设备制造商开始要求产品开发人员设计一种排列有4个燃烧器的烹饪灶具，但后来又将该项目