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因为优秀，所以难以卓越《从优秀到卓越》[美]吉姆•柯林斯著中信出版社第一章优秀是卓越的大敌•优秀是卓越的大敌，这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。•“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？第一章优秀是卓越的大敌•这是一项历时5年的研究工作，力图探索从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。第一章优秀是卓越的大敌•1965年1月1日，在两类公司中同样投入1美元。每个公司按市场平均收益率持股，直到跨越日期。每种基金的累计价值截止2000年1月1日。实现从优秀到卓越跨越的公司：471美元直接对照公司：93美元大盘股市：56美元1965年2000年投资1美元的累计股票收益第一章优秀是卓越的大敌•实现从优秀到卓越跨越模式的公司所具备的基本特征：–其累计股票收益率在15年前相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年内其累计股票收益率至少是市场平均水平的3倍。第一章优秀是卓越的大敌•实现从优秀到卓越跨越的公司：——雅培公司、电器城公司、联邦国民抵押协会、吉利公司、金百利—克拉克公司、克罗格公司、纳科尔公司、菲利普•莫里斯公司、皮特尼•鲍斯公司、沃尔格林公司、富国银行第一章优秀是卓越的大敌•两组对照公司–直接对照公司（11家）：在跨越点与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的公司；–间接对照公司（6家）：在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发展势头，不符合持久性的要求。第一章优秀是卓越的大敌黑匣子里是什么？优秀业绩卓越业绩第一章优秀是卓越的大敌•从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。•没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联系起来的系统模式。•策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。•实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样关注哪些事不该做，哪些事应该停止做。第一章优秀是卓越的大敌•技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。•合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用。•实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。•实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明其变化。•实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟的行业。第一章优秀是卓越的大敌训练有素的人第5级经理人先人后事训练有素的行为训练有素的思想直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量……实现跨越！从优秀到卓越的框架飞轮第二章第5级经理人只要你不计功利，就能做成任何一件事。——哈里•S•杜鲁门第二章第5级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第1级第5级第4级第3级第2级第二章第5级经理人•第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。•第5级领导人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。第二章第5级经理人坚定的意志•创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。•为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。•为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。•向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外运或运气不好。谦逊的性格•表现出令人折服的谦逊，回避公众的恭维；从不自吹自擂。•行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。•雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。•向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人，外因和好运。第三章先人后事有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。——肯•凯西第三章先人后事•这些卓越的公司明白三个简单的道理：–如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。–如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。–如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。第三章先人后事第5级经理人先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径实现跨越的公司（第5经理人+管理团队）先事确定汽车将要抵达的目的地。设计道路图第4级经理人后人召集精明强干的“帮手”，实现远景对照公司（一个天才与1000个助手）第三章先人后事•“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。•在实现公司转变中人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。•公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化。第三章先人后事•如何做到严格的三条原则：–若无法确定，则宁缺勿滥；保持观望态度；–一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。–将杰出人才用于天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。•推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）•“对国家领导人而言，没有什么错误比误认为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——温斯顿•S•丘吉尔第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）•所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。•当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）•将公司从优秀领向卓越的首要条件，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。•创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：–多提出些问题，少要求些答案；–要对话，要争执，但不要强制；–作彻底地事后分析，不要相互指责；–建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）•实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。•走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。第四章直面残酷的现实（但决不失去信念）•有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。•领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。•花时间和精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。第五章刺猬理念（三环内部的简化）认知你自己。——柏拉图第五章刺猬理念（三环内部的简化）•把人划分为两个基本的类型：–狐狸：同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。–刺猬：把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅或指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的刺猬理念。第五章刺猬理念（三环内部的简化）•那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。第五章刺猬理念（三环内部的简化）你对什么充满热情你能在什么方面成为世界上最优秀的是什么驱动你的经济引擎刺猬理论的三环图第五章刺猬理念（三环内部的简化）•实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：–第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上（三环）–第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作（刺猬理念）第五章刺猬理念（三环内部的简化）•刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。第五章刺猬理念（三环内部的简化）•完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：–第一，对照公司从来没有提出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；–第二，它们更多的是虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。第六章训练有素的文化等级组织卓越组织官僚组织新兴组织企业家精神低高训练有素的文化低高第六章训练有素的文化•实现跨越的公司有第5级领导人建立的持续的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。第六章训练有素的文化•实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：–与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。第六章训练有素的文化•对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。第七章技术加速器大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。——伯特兰•罗素第七章技术加速器合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？那些并且只有与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。第七章技术加速器一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。第八章飞轮和厄运之轮顺应“刺猬理念”，向前迈进成就的动力留住人才有形成就的累计飞轮产生动力飞轮效应第八章飞轮和厄运之轮令人沮丧的成就新的方向、项目、领导者、事件、想法或并购无动力积蓄盲目反应厄运之轮第八章飞轮和厄运之轮如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上的特征（实现跨越的公司）处于厄运之轮里面的特征（对照公司）•遵循从积累到突破的发展模式。•通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种积累的过程来实现突破；感觉象是一个有机的进化过程。•勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的行动。•连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内。•略过积累直接跳跃到突破阶段。•实施重大的方案，实现激进的变革，完成伟大的革命；长期重组——总是期待瞬间奇迹或新的救世主的到来。•不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理。•表现出长期的不连贯性——摇摆不定，翻来覆去，并且脱离于三环之外。第八章飞轮和厄运之轮如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上的特征（实现跨越的公司）处于厄运之轮里面的特征（对照公司）•遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再次采取训练有素的行动这样一个模式。•使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累。•实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为以加速动量的积累。•花费很少的精力鼓励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力。•在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞地采取行动。•面对技术变革时，象小鸡一样惊慌失措，担心会落后。•实现突破前就开始进行重大的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败。•花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围。第八章飞轮和厄运之轮如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上的特征（实现跨越的公司）处