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HR如何有效支持业务伙伴HunterZhang漕河泾双创大讲堂人力资源管理系列LOGO问题•三星如何从数量走向质量？•Dell连年的高速增长为什么趋缓？•某大型装备公司为什么会陷入混乱？•招商证券的素质模型（CompetencyModel）为何不能落地？•欧洲某大型工程机械公司的培训安排存在什么问题？•某上市服装企业的绩效考核为何不能执行？•如何取得业务伙伴的信任并支持业务部门的发展？•战略人力资源管理对于HR人员的要求是什么？LOGO报告目录我国人力资源及管理现状HR成为战略性业务伙伴HR成为变革推动者LOGO在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题470年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司关注力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代LOGO我国人力资源数量LOGO我们人力资源数量LOGO我国十五劳动力变化情况年份从业人数（万人）新增就业人数城镇失业率2001730259403.6%2002737407154%2003744326924.3%20049804.2%2005758259704.2%同期我国GDP由2001年的95933亿元，增长到2005年的182321亿元，年均9%以上，但新增就业并不多，就业弹性系数较之1980、1990年代大大降低。巨大的就业压力LOGO我们人力资源分布LOGO我国人力资源分布人力资源市场配置机制基本形成•20世纪80年代以来，以公有制为主体，多种所有制形式共同发展，逐步形成了多元化的市场用人主体。1998年至2009年，在城镇从业人员中，国有单位就业人员从9058万人下降到6420万人，占城镇就业人员总数的比例从41.9%下降到20.6%；有限责任公司和股份有限公司就业人员从894万人上升到3389万人，占城镇就业人员总数的比例从4.1%上升到10.9%；私营单位和个体经济就业人员从3232万人上升到9789万人，占城镇就业人员总数的比例从15.0%提高到31.5%。LOGO我国人力资源质量美国,19.00%中国,15.60%日本,15.40%7009000中国日本工业总产值比重人均工业总产值LOGO我国人力资源质量公司总资产（亿美元）销售额（亿美元）利润额（亿美元）员工数（万人）500强排名戴姆勒1975.21771.754.527.211大众2125.21490.556.432.918宝马1301.2766.842.810.878罗伯特博世710.063437.927.1101大陆405.5227.51415.2369曼（MAN）236.3226.916.65.3370ZF116.9173.175.7485差别：1．德国的优秀汽车生产商人均产值达到了20-70万美元2．德国的汽车配套工业公司的人均产值也达到了20-30万美元3.2009年我国的汽车行业人员数量为356.87万人，汽车业产值为3万亿德国汽车与汽车配套工业龙头企业情况LOGO华为为中国企业500强37位，中国民营企业的首位。华为的变革之路。亿美元亿人民币绩优企业的人力资源管理分析LOGO报告目录我国人力资源及管理现状HR成为战略性业务伙伴HR成为变革推动者LOGO人力资源职能的转变人力资源战略人力资源项目设计策略员工服务策略及管理数据管理理想(将来)25%35%25%15%典型(以前)5%45%40%10%LOGO中国企业人力资源管理现状和发展-国有企业15人力资本管理的理念没有形成人是资本的理念把人力资本的管理等同于人事管理人力资本配置企业家人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制人力资本缺乏合理的流动人力资本投资在对培训的认识上认为无需培训在对培训的操作上流于形式激励机制分配不公；激励措施单一缺乏对企业家人力资本的有效激励绩效考核绩效考核流于形式积极探索新的绩效考核方法，但由于使用不当陷入误区人是资本的理念逐渐形成战略性的人力资源管理正在形成企业二级单位的用人自主权逐渐加大一定程度上的人力资本合理流动迫于市场的压力培训需求迅速增加培训的结果要求逐年加大脱困变成减员增效,薪酬激励多样性国企的治理结构变革越来越深入绩效考核与压力传递机制建立目标责任,传统方法和干部述等新旧手段开始有效结合LOGO人力资源管理系统运行效果评估人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源记分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人员能力成熟度模型)常用方法人力资源管理系统运行效果评估人力资源管理系统运行效果评估是对人力资源管理活动及效率的测量，并与组织过去的绩效、类似组织的绩效以及组织战略目标进行比较的过程。…16LOGO1级：初始行为级2级：可控行为级薪酬、培训和发展、绩效管理工作环境、沟通与合作、人员配备3级：规则行为级参与分享的文化、基于能力的措施职业生涯发展、能力发展劳动力计划、能力分析4级：可预测行为级导师式指导、组织能力管理定量绩效管理、基于能力的资产授权团队、能力整合5级：优化行为级持续创新、组织个人绩效一致能力持续提高经理们有管理和发展下属的责任发展员工能力和团队，并与组织经营战略目标相一致授权并整合员工能力，进行定量的绩效管理持续提高个人、团队和组织的能力，并使它们一致措施过程领域P-CMM的分析框架和评价方法LOGO人力资源的关键流程\环节\领域\范围KPI的关键控制活动,及SOP流程人力资源管理KPA关键控制点\子流程等级关键绩效指标(KPI)关键实践(KP),标准业务流程(SOP)关键过程领域(KPA)人力资源管理系统运行效果评估其他方法LOGO人力资源管理角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者LOGOIPMA人力资源素质模型20•了解组织的使命和战略目标•熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法•了解客户和企业(组织)文化•了解公立组织的运作环境•将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩•了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果•了解团队行为•具有良好的沟通能力•具有创新能力，创造可冒风险的内部环境•平衡相互竞争的价值•具有运用组织建设原理的能力LOGOIPMA人力资源素质模型21•理解整体性业务系统思维•在人力资源管理中运用信息技术•具有分析能力,可进行战略性和创造性思维•有能力设计并贯彻变革进程•能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力•具有建立信任关系的能力•具有营销及代表能力•具有建造共识和同盟的能力•展示为顾客服务的趋向•提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为•理解,重视,并促进员工的多元性LOGOSBP的职责识别战略性项目并开展合作重构需求去识别战略性合作主动识别战略性合作机会实施战略性合作项目影响业务战略和方向在业务战略和规划制定过程中发挥作用将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来实施人力资源举措，支持业务规划的实现建立联系建立信任建立可靠性与内部客户建立合作伙伴关系LOGO建立可靠性能力与可靠性是分不开的SBP业务需求和组织和战略•深入了解业务的能力•掌握HR的技术、流程与解决方案的能力用于支持业务需求的HR技术、流程和解决方案LOGO建立可靠性…战略与业务流程接口组织管理定位人才和干部管理员工培训和发展业务KPI支持LOGO跨国公司的人力资源战略25全球战略跨国战略国际战略多国化本土战略对当地市场作出反应的压力降低成本的压力高低高LOGO企业发展战略与人力资源战略企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统纵向整合型发展战略人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩效考评多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向多元化发展战略人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；对绩效考评上，主要看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发LOGO竞争战略与人力资源战略企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资；严密地监督员工；经常、详细的成本控制；低成本的配置系统；结构化的组织和责任；方便制造的产品设计有效率的生产；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能；强调与工作有关的培训；强调以工作为基础的薪酬；用绩效评估周围控制机制差异化战略营销能力强；重视产品的开发与设计；基本研究能力强；公司以品质或科技的领导著称；公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造性的人强调创新和弹性；工作类别广；松散的工作规划；外部招聘；团队为基础的训练；强调以个人为基础的薪酬；有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合以上两种战略、具有一特定的战略目标结合上述两种人力资源战略LOGO基于价值链模型理解业务和流程客户核心流程支持流程行政及其它流程与IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业是通过价值链实现客户需求的满足。LOGO价值链分析步骤LOGO市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品xxx缺乏一个基于市场和客户的计划流程。LOGOA公司和B公司的合同评审流程图开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评审交货期评审质量保证能力评审盈利能力评审最终评审结束开始技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点交货期评审盈利能力评审，但不追求精确最终评审结束质量保证能力评审A公司合同评审流程图7-15天2小时内2小时内1天内1小时内4小时内2小时内2小时内2小时内1小时内B公司合同评审流程图LOGO业务KPI•业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；•业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的资源缺乏：系统工程师、项目经理）；•每个部门选择2-3个需求和工作内容；•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）•销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；•注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。LOGO关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是...•关键业绩指标能...•对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础LOGO根据价值树分解找出XXX集团的价值实现关键环节及相应的关键举措1.2.1搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资