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1售前的一般知识常见与客户交流误区提纲精品资料网售前方法：7个售前步骤业务环境评估制定启动战略分析需求项目评估共选方案选定解决方案解决问题推动决策实施解决评估客户对过程和结果的满意度确认评估获得认可提案赢得合同了解客户业务和IT环境制定符合客户业务动机的计划引导建立客户购买动机阐明能力，使客户认同作为合格供应商的能力制定详细解决方案完满结束销售监控实施，保证预期目标实现3销售工具通用的销售漏斗管理•一看漏斗量•二看漏斗比例•三看漏斗变化•四看漏斗趋势•…….•工作效率？•工作方法对吗？•发展潜力大吗？•订单的瓶颈在哪里？•…….评估三部曲：钓鱼、养鱼、吃鱼4和高层管理人员打交道要求:对各种有限资源强有力的支配理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。对客户的咨询和要求迅速的作出反应让别人感觉你有强烈的责任心，他可以帮助你经验不足给对方留下的不好印象不怕你不会，就怕你不去面对yn5通过销售方法，让客户从你身上感觉到（值）和他们站在同一阵线(多赢)采取行动前总是有详细计划你不是在卖东西，是在提供价值全面的解决方案6PhaseIPhaseIIPhaseIIIRiskCostNeedsSolutionLevelofConcernTime风险费用解决方案需求关心程度购买三步曲进程中的心理曲线7客户业务动机？发掘客户业务动机…了解客户的重要渠道建立互信的重要方式鼓动客户透露更多其业务的信息推动销售进程向前发展的重要方式8发掘客户的业务动机的方法…简洁的由两部分组成的表述对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。描述客户如何能达到其业务目的描述客户所需投入和可量度的预期结果描述未来12-36个月内客户最关注的几个方面在客户最关心的东西和解决方案要点之间建立联系的桥梁9业务动机描述举例客户如何达到目的客户企图达到目的两个部分之间用“通过”连接加快产品投入市场的速度通过优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作10业务动机描述要点描述要获得销售机会一个项目最少有三个业务动机…所期待的结果计划采取的措施可量度的可操作的针对主要的突出问题通过以措施为核心尽量有弹性，避免过分限制性针对行业特征11收入动机…成本动机人力资源i把握客户的战略意图…客户业务动机12战术冲击模型成本动机•1、2公司合并，优化组合产能资源•通过中央采购控制提高产品质量，控制采购成本•通过集中财务，降低费用，提高资金利用率•强化售后服务，提高客户忠诚度•拓展渠道，扩大小客户的覆盖率•引进设备创新产品，加快产品投入市场的速度收入动机成本为核心收入为核心13如何在交谈中运用战术冲击模型:第二步12-36月B1B2整合基础设施改善采购效益专注集团财务提问:“我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？”14自己给自己的问题：我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图？我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动？15利用全面集成解决方案概念去:把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务。16要赢一定要知道====六棵树…去争吗？企业组织树项目组织树客户问题树客户需求树项目关系树客户目标树17了解组织树的意义帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人18客户组织关系图要素建立组织架构图标出各人在项目中的角色标出各人立场的弹性标出接触情况标出对您的支持度标出各人影响力:职能架构和私人圈子标出影响力关系线19A=审批人U=用户D=决策人E=评估人工程总监D副总裁A信息技术总监研发经理生产经理市场经理E系统经理EE/UE/U销售市场总监应用经理销售经理20IVPCLI革新派V理想主义者P使用主义者C保守派L顽固派人的立场弹性21你跟组织的关系无任何接触接触不多经常接触深交22对你的态度敌意X不支持中立=支持者+积极推动*23信息技术总监应用经理销售经理副总裁A=P销售市场总监=V工程总监D-C研发经理E/U=V生产经理E/UXC系统经理E=L市场经理E+I24正面攻击战略定义在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对客户进行正面直接接触的策略注意要点必须和竞争对手有3:1的竞争优势（需要客户也体会到并认同）要求规模、速度和行动突然性要求充足的资源支持声势浩大、意图明显运用得最多但又是容易被击败变通模式解决方案名声威望拥有特有的功能或者性价比独有的技术全面解决方案能力至关重要要求关系基础和经验声望为主要因素客户注重省心和成功率多于对其他因素的关注25定义引导客户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上注意要点不要依照别人制定的游戏规则，改变它们注意选择时机选择正确的突破点不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间变通模式改变规则认同并扩展由A到B改变或者突出某个准则由A到A+增加新的准则，扩大覆盖范围侧翼进攻26定义把一个销售机会拆分为几个小的部分，把重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上注意要点注意着眼于扩展空间要求有内部支持选择合适的突破口监控资源的运用和成本变通模式局部优势和平共处针对某个部门、分部或者某项特定功能需求建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础解决方案和客户目前环境完全兼容在某个领域为客户带来额外价值，且在这个领域不需要也面临竞争对手的竞争分割包围战略27阵地战--稳固防守战略定义保护您不受到竞争对手的攻击注意要点把您的关系打通到客户最上层的人物支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动变通模式绝缘孤立对手改善与客户的关系支持合作伙伴增加您的曝光率打压竞争对手分散竞争对手精力淡化削弱竞争对手的努力成果28培育开发战略定义建立前沿阵地，为将来直接接触客户打下基础注意要点当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源不间断的积累背景和客户资料把重点放在在客户管理层建立信任感上平衡您的投入和回报变通模式投入延迟•当没有明确促成因素时运用•建立在客户中的形象：倾听、研究和等待需要市场投入支持当您没有取胜把握时运用向客户推销将来的有吸引力的替代方案前景要求有客户内部支持29开始是否有明确的迫切的因素促动（或者创造这样的条件）？有否足够的竞争实力？有否有3:1的竞争优势？能否改变或扩展客户的购买准则？是否有可能赢得项目的部分并有利可图？是否在客户内部有需要维护的利益？是否存在潜在利益或其他战略价值？正面攻击侧翼攻击分割包围稳固防守培育开发NNNNNNNYYYYYYY战略制定流程图30总结：故日：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。－－孙子兵法，谋攻篇营销胜利的基础越来越取决于信息，而非销售力量31有关销售的技巧任何成功的项目都是妥协的结果真正的成功项目应该是兼顾各方利益1.分析太过笼统，不具体；2.分析太表面化，不深入；3.对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；4.以自已的产品为出发点去套客户的需求；5.多以集中财务的眼光去分析客户的需求；6.客户的所有需求都用一概而论，从而失去分析的意义；7.客户某些需求是不可能或无能为力提供帮助的，但销售人员仍费尽心思去搬自已的产品；误区32在任何时候都要珍视客户以对待最好的朋友的方式对待客户聆听客户，并破译客户需求提供客户所需要的引导客户了解他们的需求向客户提供一些超过他们预期的服务诚恳并经常地感谢每一位客户一流销售人的信条33去钓鱼，您最需要什么？鱼饵？鱼杆？鱼钩？啤酒？钓鱼船？•……鱼!不要浪费时间在不合适的潜在客户身上！人的精力是永远是有限的34欢迎客户的反对意见，并理解为客户的需求－你们的财务太不好－我们财务易用性上的确不好，因为我们是为管理人员开发的软件，是整合在一起的软件；功能上绝对没有问题；－你们不就是财务软件公司吗？－的确，最初我也是这样认为的；因为太多的公司这样讲，后来经过我仔细的论证发现；财务软件是我们竞争对手的弱项；可能是转移焦点，我们欢迎进一步研究一下我们的制造；我相信你会有个客观的评价；就像我说他的制造不好，你一样不会信把客户的反对意见转换为客户的需求35勇于提问，就算是很基础的问题表示您对客户的注重引导客户透露更多信息即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户提问让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题在客户回答的时候，专心的倾听！倾听！倾听！并做记录静观其变，以待敌之漏洞36试一试试一试的机会，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决定,让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不是作一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。一个达成最终承诺的机会。试一试接受我的观点，你可能也会觉得有道理让我们试一试，做个调研，给你一个报告，也许你能起到一个参考建议你到我们的成功客户那里座上三天；感觉一下客户真实应用情况，你可能会有新的体会，不妨试一试这样的拜访样板客户的方式37详细产品功能需求调研技巧潜在客户调研日程安排公函.doc标准需求调研问题清单.doc灵活运用，不需要受清单约束时间一般定为2天为宜主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意不要对被访人谈论您的个人看法避免对客户作出过于清晰的承诺注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题38常见错误#1：准备不充分对所有参加者都是不愉快的经历浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上容易给参加者留下“浪费时间”的印象作展示之前一定要先内部演习流程展示之前一定要把输入的基础数据验证并试运行不要打开您不熟悉的屏幕记住您有把握的展示数据39常见错误#2：讲的太多，展示的不够多用图形化的展示去展示产品，而不是把它当作背景烘托不需要逐个解释每个屏幕上的每个按钮、字段按照您到的既定主线走，避免分散主题一幅图片顶一百句话40常见错误#3：不是每次展示都是销售的机会对于客户要求的流程展示特别要重视任何一个展示都不要当成是走过场避免跑题，离开原定的方针策略，陷于个别特定的或者太高层次的问题中没有针对性的、公式化的展示，客户会觉得您没有准备或者产品平庸41常见错误#4：经验不足即使一流的产品都有可能由于展示经验不足而丢单参加者会很容易发觉展示人对展示材料不熟悉某些参加者会觉得受轻视，因为您没有派出最好的人员某些参加者会觉得不踏实，因为觉得您们最好的人员也不过如此42常见错误#5：一次展示安排太多人展示议题可能相互重叠参加者弄不清楚有问题该问谁参加者会觉得您的系统太复杂了，要求有各方面的专家才玩得转尽量把展示人员限制在2个以内43常见错误#6：技术、架构很好，产品不合用展示人过分注重产品的技术细节，忽略了产品如何解决客户的问题和产品的适用性准确把握客户的需求大部分参加者其实都默认产品的底层技术架构是可靠的尽量使用真实业务情景下的实例作支持44常见错误#7：我的东西最好！在回答问题时最常见这种错误不要质询客户：为什么您偏要按照您们的方式办？而应该回答：是的，您的方式可以把事情处理好，但我们希望探讨其他的方式可以达到同样的效果，同时又可以解决您目前存在的问题。谢谢！