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第14章设计与管理服务我们将在本章中讨论如下问题：1、如何界定服务并对其进行分类？2、服务与货品相比有哪些区别？3、服务公司如何改进其服务差别化，提高服务质量和生产力？4、产品制造公司如何改善他们的顾客支持服务？一、服务的性质和分类我们给服务的定义如下：服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。服务供应可分为5种类型：1、纯粹有形商品：此类供应主要是有形物品，诸如肥皂、牙膏或盐等。产品中没有伴随服务。2、伴随服务的有形商品：些类供应包括有附带旨在提高对顾客的吸引力的一种或多种服务的有形商品。例如；汽车生产商出售的汽车一般包含保单、维修和保养说明等在内。3、有形商品与服务的混合：此类供应包括相当的有形商品与服务。例如，餐馆既提供食品又提供服务。4、主要服务伴随小物和小服务：此类供应由一项主要服务和某些附加的服务和／或辅助物品一起组成。例如，航空公司的乘客购买的是运输服务，他们到达目的地方的开支并没有表现为任何有形的物品。5、纯粹服务：此类供应主要是提供服务，例如照看小孩、精神治疗和按摩。二、服务的特点及其营销含义服务有以下4个主要特点对制定营销方案影响很大，它们是：无形性，不可分离性，可变性和易消失性。P516-520三、服务公司的营销战略迄今为止，服务公司营销工作应用方法仍落后于制造业公司。布恩斯和比特纳建议对服务营销还要加3个P：人（People），实体证明（Physicalevidence）和过程（process）。由于绝大多数服务是人提供的，选择人、培训人和对员代的激励，在顾客满意上差别很大。理想的情况是，员工应展示胜任度、执行态度、责任心、主动性、解决问题的能力和信誉。由于服务通常更侧重于经验和信任程度，故消费者在购买时觉得风险较大。这有几种结果。首先，消费者通常依靠口头传闻而不是服务公司的广告。第二，他们更多的是通过价格、人员和物质设施等来判断其服务质量。第三，如果满意的话，他们将非常忠实于该服务的提供者。服务公司面临3个任务，即提高其竞争差别化、服务质量和生产率。服务系统和服务业的三种类型P521-522（一）竞争差别化服务营销者经常抱怨说，要想做到把他们的服务与竞争者的服务区分开来是件十分困难的事。只要顾客以为服务的差别不大，他们对提供者的关心程度便会小于对价格的关心。解决价格竞争的办法是发展差别化提供物、交付和／或形象。（二）管理服务质量使服务公司有别于他人的主要方法之一是一贯地提供比竞争者更高的服务质量。其中的关键是满足超过目标顾客对服务质量的期望。他们预期的服务质量是由过去的感受、口头传闻和服务公司的广告宣传所形成的。顾客在这个基础上选择提供者，并在接受服务之后，把感知的服务和预期的服务进行比较，如果感知的服务达不到预期的服务水平，顾客便失去对提供者的兴趣；如果感知的服务得到满足或超过他们的预期，他们就有可能会再次光顾该提供者。研究人员还发现了决定服务质量的5种因素。根据顾客的回答依重要度排列如下（分数累计100分）：1、可信性：执行已允诺服务的可信赖性和精确性的能力（32）。2、责任心：帮助顾客和提供快速服务的心甘情愿的程度（22）3、保证：员工的知识和礼貌，以及他们传播信任和信心的能力（19）。4、同情心：对顾客照顾、个性化关心的规定。（16）5、有形体现：实体工具、设备、人员和通讯材料的体现（11）。一些管理水平高的服务公司所进行的各种研究表明，它们在服务质量方面有些共同的做法：战略观念，最高管理当局有负责质量管理的传统，高标准，服务绩效监督制度，满足顾客投诉的制度，以及对员工和顾客都满意的强调。服务质量模型P527战略观念、最高管理层责任、高标准、监督制度、满足顾客投诉、使员工和顾客都满意。（三）管理生产率P532-535服务公司承受着降低成本和提高生产率的巨大压力。提高服务生产率有7种方法。第一，使服务提供者更加努力地工作或工作更加熟练。第二，在某种程度上放弃服务质量来增加服务数量。第三，通过增加设备和标准化生产来实现“服务工业化”。第四，用发明一种产品的办法减少或淘汰某种服务需要。第五，设计更加有效的服务。第六，鼓励顾客用自己的劳动代替公司的劳动。第七，利用技术的力量。四、管理产品支持服务到目前为止，我们把注意力都集中于服务行业。但这样不意味以产品为基础的行业可以不重视向它们的顾客提供组合服务。毫无疑问，提供高质量服务的公司会在业务经营上胜过不太重视以服务为导向的竞争者。公司必须非常仔细地确定顾客需要，以设计它的产品和产品支持系统。为了提供最佳支持服务，一个制造商必须识别顾客最重视的各项服务及其相对重要性。公司必须按先后次序规划其产品设计和服务组合决策。阅读P536营销视野公司必须决定如何向顾客提供它们可提供的售后服务（如维修服务、培训服务）。大多数公司有客户服务部门。客户服务部门的服务质量差距很大。一个极端是它们只简单地把顾客的电话转到相关的人或部门，请他们处理，并不追踪该顾客是否得到满意答复。另一个极端是客户服务部门热心地听取顾客的要求、建议、甚至投诉，并且处理问题迅速。例如：宝洁公司在它的每一个产品上都印上了免费的电话号码，每年接收的电话约100万次。通用电气公司花了1，000万美元运营它的答复中心系统，一年365天，每天24小时回答顾客的问题。事实上，许多设备制造商为了推销设备便将设备定价较低，而靠“零配件服务”生意赚钱来补偿。一些设备制造商在售后服务中赚取的钱占其全部利润的一半以上。随着时间的推移，制造商将较多的维修服务转交给分销商和经销商。这些中间商更接近顾客，经营网点较多，它们提供的服务质量虽不见得高，但较为快捷。尽管制造商只销售零部件，而将服务盈利让给了中间商，它们依然能赚得利润。大多数公司随着服务提供阶段的演进而在市场上获得更多的成功。制造商通常开始于建立一个内部的零部件和服务部门。它们希望跟踪设备的使用情况，并了解设备存在的问题。它们还发现经营“供应零配件维修”生意获利颇丰。只要它们是所需零配件唯一的供应者，它们便能索取最高的价钱。售后服务战略顾客服务领域的主要趋势P539