EPC总承包项目的接口控制研究

EPC总承包项目的接口控制研究摘要：本文通过对项目时间管理、接口及接口管理的理论回顾，对项目时间管理的接口做出了定义，对总承包项目的时间管理特点进行了分析；并以国内某LNG接收站项目为例，提出了时间管理中接口控制的一些具体措施，并探讨了其实践执行的情况。关键词:项目时间管理，接口，接口管理，EPC总承包Abstract:thisarticlethroughtotheprojecttimemanagement,interfaceandthetheoryoftheinterfacemanagementreviewontheprojecttimemanagementinterfacemadethedefinition,onthetotalcontractingprojecttimemanagementfeaturesareanalyzed;AndwithadomesticLNGterminalandtrunklineprojectasanexample,thispaperproposestimemanagementinterfacecontrolsomeconcretemeasures,anddiscussesthepracticalimplementationofthesituation.Keywords:theprojecttimemanagement,interface,theinterfacemanagement,EPCcontract概念及定义介绍随着经济的发展，工程项目规模越来越大，国内出现不少EPC总承包的大型项目。此类项目投资大、风险高、工期紧迫、分包众多，在项目管理上存在诸多问题，而接口问题尤为突出，直接影响到项目的工期。因此，对项目的时间管理中接口控制研究具有重要的意义。项目时间管理项目时间管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度，六个过程，主要使用到的工具有分解、滚动式计划、横道图、前导图法、各种资源和时间的估算法、进度网络分析和挣值法等[2]（PMBOK2008）。接口及接口管理接口一词最早源于工程技术领域，用来描述各仪器、设备、部件等之间的接口，即结合部分。后来接口管理在工程建设领域获得广泛的应用和发展，WengTatChan等在对中国BOT项目的接口管理研究中，指出接口管理应概括为四个步骤：第一，接口的定义；第二，接口的简化；第三，接口的优化；第四，接口的配对，然后将这些管理程序应用到项目结构当中（WengTatChan等，2005）[1]。姜保平和傅道春对建设项目的接口管理进行了定义：识别项目参与方、部门和部门内部成员的之间或者工程实体连接部位，在信息、物资、财务等因素方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作的矛盾，实现控制、协作与沟通，以达到整体管理，实现项目绩效的最优化（姜保平和傅道春，2005)[3]。项目时间管理中的接口项目时间管理中的接口应定义为：在保证项目按时完成的过程中,各项目干系人之间、项目团队成员之间或各工作包、活动、阶段之间的信息、资源、进度等要素的相互作用的状况。“项目时间管理中的接口管理”就是定义和划分上述接口内容，解决接口之间的矛盾，实现沟通、协调和控制，以达到对整个项目工期的整体管理，最优化实现项目时间的目标。工程概况本文以某液化天然气接收站一期工程总承包项目为例，对总承包项目时间管理接口控制情况进行探讨。该项目于2003年5月签订总承包合同，于2006年5月建成投产，接收站的规模为370万吨/年。总承包商是由几家国外工程公司组成的联合体，国内某大型工程公司作为国内工程公司合作分包，负责项目陆上部分详细设计、国内物资采购以及施工管理等工作。项目的整体时间规划项目的整体时间计划严格按照EPC总承包合同的要求，在签订合同后的38.5个月，提交项目接收站部分的临时竣工证书，40个月后并将项目正式移交业主。项目的进度计划是需根据合同上的重要里程碑的清单来制定，合同中的重要里程碑包括：授予总承包合同：起始日期气化器压缩机设备发订单：8个月完成现场临时设施：8个月1号罐开始施工：8个月完成罐的工程设计：9个月完成场地平整：14个月完成工程设计：15个月移交行政办公楼和维修车间：21个月完成所有工艺设备安装：28个月完成所有公用工程设备安装：29个月完成操作和维修手册：33个月开始实行业主操作人员的操作培训：33个月完成1号罐施工：36个月开始1号罐的试车：36.5个月开始1号罐的预冷：36.5个月首次气体外输：37个月完成竣工文件：38个月提交接收站部分的临时竣工证书：38.5个月提交2号罐的临时竣工证书：39个月提交可靠性运行证书：40个月此项清单上的里程碑，需要项目中各组织部门、成员、分包商共同努力去完成。清单的颁布有利于项目各干系人熟悉业主对项目进度要求，各组织及成员再根据此要求，调配资源，制定工作的详细计划。各项活动中接口的管理活动经过详细的分解后，一些专业、组织、阶段之间的接口，特别是对项目工期有重要影响，需要多方协助努力共同完成的接口，应通清单来明确这些活动范围、责任方、状态、预期日期、实际日期等要素，以便对这些接口活动进行重点的监控。主要外部接口清单项目建设过程中，存在着大量外部接口，这些接口影响着设计的方案、采购物资、施工安装以及项目的管理等工作。通过列出主要外部接口清单，将项目中主要的物理、施工、管理、运营接口识别出来，并将总承包商与业主职责分清，有利于总承包商与业主共同将项目外部接口管理好。报批项目记录项目中大量的许可报批工作处在项目的关键路径上，对总承包商的进度至关重要。其中一部分的报批工作是由业主负责，总承包商提供协助，属于总承包商的外部接口，列明这些接口工作的责任、内容、条件、对象、日期等信息，可以使边界划分的清晰，当进度受到此类因素而拖延，可以追究业主方的责任，更好地保护总承包商的利益。通过列出报批项目记录，报批工作获得各方的重视，总承包可以实时监控报批工作的状态，保证的施工可以按照提早开始的计划进行，同时避免的一些施工单位将进度落后的责任胡乱推卸。采购物资状态登记项目的采购工作，贯穿在设计和施工当中，与设计和施工的活动存在着众多的接口，有紧密的联系。采购活动中发标、厂家资料返回、物质的到货这几项活动的时间与设计、施工活动的时间密切相关。建立物资采购状态表，可以对物资采购工作中与设计、施工的时间接口进行有效的识别和监控。设计变更的控制在施工的过程中出现的大多数施工安装的问题，都需寻求设计方通过设计变更的方式来解决。变更的原因多种多样，有业主对范围要求的改变，或设计图纸的不合理，或采购物资材料的货不对版，或施工单位在施工过程的出现的误差等等，设计变更原因分类见下表1－1。变更可分为设计更改和设计修改两种，设计更改是指方案性的、或总工作量达十个工作日以上的设计变更；设计修改是指非方案性的、少量的设计变更。项目经理或设计经理在受到设计变更修改的要求后，首先分析其原因，再估算变更、修改的性质及工作量，判断受影响的专业，对总承包内部原因产生的变更，应及时修改，对影响较大的变更，应将范围和措施及时通知业主；对外部原因而产生的变更，将影响范围、费用、措施方案确定后，通知业主，做好变更记录，以向业主索赔费用。小结通过对工作活动代码划分、外部接口清单、项目报批记录、采购状态记录及对设计变更的严格控制，可以将接口活动输入、内容、时间、职责、状态等要素进行监控，保证活动接口的顺利衔接。通过运用以上对接口管理的措施，该总承包项目做到活动定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动处在监控状态，使项目各干系人能紧密的合作，在设计、采购和施工工作基本是同时进行的情况下，项目工期按照合同里程碑要求完成，完成了个看似不可能的任务。接口管理对项目的成功起到关键的作业，具有十分重要的意义。[1]ChanWT.,ChenC.,MessnerJI.,andChuaDKH.InterfacemanagementforChina’sbuild-operate-transferprojects.JournalofConstructionEngineeringManagement.2005,131(6):645–655[2]ProjectManagementInstitute.AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledgeFourthEdition,北京：电子出版社，2009.5-7[3]姜保平,傅道春.工程建设项目的界面管理.苏州科技学院学报,2005,18(1):47-51注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。