日航课题报告

日航课题报告内部资料香港人文比佛利项目小组整理稻盛和夫与日航一、全世界众目睽睽之下--日航重建的奇迹两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。2010年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2012年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫则功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：1.为日航植入经营哲学；2.改造日航现有财务系统，导入经营会计；3.建立适合日航特点的阿米巴经营体制。二、关于日本航空公司（JAL）员工数：约5万2千（2009财年数据）成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创建于1951年，总部位于东京。日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社”、“战后经济繁荣的象征”……（一）日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好”，可是近年来的发展却似近“黄昏”。2010年1月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生”，总裁西松遥也于当天宣布辞职。2月20日日航股票停止交易并退市。截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它究竟进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。中国古代有蔡桓公“讳疾忌医”，最终失去性命。这个世界上很多事情的发生并不是纯属偶然，日航破产也是一样，所谓“冰冻三尺，非一日之寒”。经营上遭遇“内忧外患”被认识是导致日航破产的主要原因。在内部，日航的主要弊病体现在运营成本高和体制僵化两方面。而运营成本过高的主要原因有三点：1．劳动力成本高。日航支付给员工的薪水是同行业的两倍，并且日航员工享受到的各种福利标准也是其他公司无法相比的。2．航线成本高。日航有150多条国内航线，但是搭乘率超过70%的航线不超过20条。再加上日航曾接收了国内赤字航线，因而不得不维持着高成本的航线运营。3．飞机成本高。日航的飞机品种多，老化快，对于驾驶员和飞机维修人员技术要求各不相同，增加了飞机人工费用的支出。日航中还有众多能耗大的大型飞机，更让飞机成本居高不下。另外，日航受到在国有企业时期形成的旧观念和制度的影响，对自己的体制弊端视而不见，体制严重僵化、机构臃肿。在运营方面，管理层长期依赖政府买单，公司过多地听从政府指令，市场意识薄弱，例如为帮助政府拉动就业，开辟了许多无利可图的航线，导致企业负担日益加重，员工在惯性思维的影响下，也过着“做一天和尚敲一天钟”的日子，企业内部几乎没有人再认真考虑如何去提高日航的业务效率。在外部，日航的发展主要受到外部经济环境和日本高速铁路“新干线”两方面的影响。1．外部经济环境的影响。1965年前，日美航线占日航国际航线市场65%的市场份额。然而2000年后美国境内发生的恐怖袭击、SARS和甲流，使得日美航线国际航班搭乘率剧减。加上2008年全球油价飞涨和金融危机的影响，燃油附加费也随之提高，观光客骤减让日航严重受到打击。2．日本高速铁路“新干线”的影响。高速铁路“新干线”的出现解决了飞机换乘不便的问题。尽管日航机票降价，依然无法阻止高速铁路“新干线”代替日航成为主要交通工具。因此，日航再次受到重创。在内外部的多重压力下，日航如同吃了慢性毒药，最终一步步走向了绝境。日航破产的原内部原外部原运营成本高企业体制僵化外部经济环境影响：美国经济、高油价、金融危机出现“替代性竞品”：日本高速铁路“新干线”1．劳动力成本高2．航线成本高3．飞机成本高图1-1日航破产的原因（二）稻盛和夫暮年出山，勇气何来?眼看日航巨舰一点点沉入海底，在这危难之际，业内众多企业家断然拒绝趟这池浑水。谁来拯救危难关头的日航？这个问题困扰了首相鸠山很长一段时间后，他最终接受了民主党干事长小泽一郎的建议，邀请被称为“经营之圣”的稻盛和夫出山。2010年1月13日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫最终同意接手这个债台高筑的“烫手山芋”，且不取分文酬劳。立即引起了全世界的财经界的关注。本及亚洲财经媒体更是铺天盖地的进行报道，日本几大电视台还专门组织讨论与预测结果，但通通不看好这个日航重建，认为必然失败。欧美航空业巨头及银行业巨头也纷纷发表看法，没有一个看好日航的重建。杰克韦尔奇为代表的世界级职业经理人纷纷选择支撑稻盛和夫，但对前景堪忧，认为日航这头巨像已经病入膏肓，纵然治理也是勉强支撑。而此刻稻盛和夫没有对外界的一切评论做回应，而是不断的追问自己是不是保持纯粹的心灵，自己是为日航三万多名员工而战，为日本国民能够享受到低价且便捷出行而战、、、、、、而此刻日本政界更是引发巨大争议，以日本经济产业省为代表的日本政府部门与国会议员更是表示；稻盛和夫虽前所未有地创建了两家不同领域的全球五百强企业，创造了常人难以企级的经营奇迹；但在航空业方面却完完全全是一个门外汉。而民营企业家出身，此时已年近八旬的他，真的能改变日航中由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗？“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？重重质疑接踵而来。稻盛和夫面对这些质疑，第一次公开发表看法；“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工。日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起贯彻上述理念的经营体制。我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫说道。但稻盛和夫公开发表的看法；并没有打消日本政界的质疑与各种争议，反而引发了更大的质疑与争议；哪有那么简单，如果这样我们派一个传道士不是就可以了？他根本没有什么具体办法？这简直就是胡扯，上上课，改变一下思维就可以挽救日航，重来没有听说过？虽然过去稻盛君经营很成功，这一次真的不一样，全世界众目睽睽看着，我们没有办法有信心。如果像他说的那么简单，那日航就不会破产了。这些质疑如潮水般涌来，通过新闻媒体进一步的放大，到最后日本政府必须召开新闻发布会来澄清这些质疑，并表达对稻盛出山挽救日航的支持。而在京瓷内部，此刻业应发了巨大的震动，但唯一不同的是；京瓷内部纷纷上书社长稻盛和夫；请社长务必为了三万多名日航员工、为了日本国民出行幸福而坚定出手..............在稻盛和夫看来，这世上没有比人心更稳固的东西了。他认为经营一个成功的公司最重要的就是经营员工们的心，倘若每名员工都全心全意为公司的发展殚精竭虑的话，那么公司的前途将是一片光明。这也是他成功的秘诀！（三）稻盛和夫暮年出山，勇气何来?稻盛和夫初到日航之时，连他自己都着实令到自己吃惊。破产的日航就像一头得了癌症的“大象”，。日航虽已是民营企业却被“国企病”缠身多年。譬如：员工们服务意识薄弱，经营者的核算意识与盈亏意识薄弱，经营干部和一般员工关系松散、人浮于事、官僚主义、各自为政、山头林立........亏损到如果不是政府救助，工资都发不出来。更令稻盛和夫吃惊的是，如此困境下的日航员工们却没有表现出一丝的危机感，员工对公司破产与否漠不关心，只关心和打听遣散费多少、补偿多少，内部军心涣散、士气全无、小团队、小圈子蔚然成风、消极负面情绪大量各种散播...........对于没有任何航空业从业经验的他而言，的确面临巨大挑战！如何才能让日航恢复往日的活力？这是稻盛和夫思考最多的问题。但有一点是稻盛和夫非常坚信、坚定与坚持的，那就是一颗纯粹的心与大义的名分开展任何事业都是符合规律，符合事物的原理、原点、原则的，以这样的方式开始经营，就不可能失败。他开始思考自己创办的京瓷和KDDI进入五百强凭借的经营哲学如何融入日航重建之中。稻盛和夫开始分部门给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业长期形成的不负责任的官僚作风予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。真实现场本文资料来自日航内部会议整理资料：有日本经营之圣称呼的稻盛和夫，曾白手起家创立京瓷和KDDI两家上市公司，实现约1.2万亿人民币产业，2010年稻盛正式被委以重任，来到日本航空（JAL）开展破产重建……，以下为根据日航会议纪要与稻盛和夫秘书笔记描述而整理挽救日航的真实经历；稻盛和夫与日航①接手日航-以大义的名分Ⅱ曾经厌恶的日航日本航空公司（JAL）名誉会长稻盛和夫（81岁）过去曾经十分讨厌JAL。原因是“乘务员、柜台服务人员都是程式化地工作，虽然恭恭敬敬却看不出诚心诚意。高学历的基层管理者明明自尊心很强，却对高层官僚点头哈腰”。8年前，稻盛将国内出差的飞机改成了日本的另一家航空公司全日空（ANA）。不过，稻盛虽然受着JAL的气，但还是全身心致力于追赶（ANA）”，就像之前重振DDI（现KDDI）挑战NTT一样。2009年秋天，在稻盛毫不知情的情况下，JAL重建的话题讨论已经开始。当日的日本国土交通相前原诚司（50岁）设立了“JAL再生特别工作组”。组长高木新二郎（77岁）对于JAL重建的领军人物候选称：“大企业高薪聘请的社长不能胜任，只有白手起家的拼命三郎才能改变对盈利毫不关心的JAL员工”。想到的候选人有稻盛和夫和日本电产社长永守重信（68岁），最终汇报人选递程给了首相，首相决定那么就；“就拜托稻盛吧”，首相当即决定。第一次前原去到京瓷总部，直接说明来意，邀请稻盛出山挽救日航；其他事情好谈，不过JAL的事就另当别论了，不会考虑。09年10月稻盛对恳请自己就任JAL社长的前原说，“我是运输领域的外行，你找错人了”。但前原没有放弃，汇报给首相，首相三次登门拜访，在2009年底，第三次首相来到京瓷集团总部，稻盛和夫终于松口了；稻盛问到：“你还找过谁？”“没有找其他人。”“如果我拒绝会怎样？”首相回答到；我们期待你是我们最好的选择。“如果到申请适用《企业再生法》时还没有确定经营者，国家的信誉就没有了。日本经济也会受到影响”。在京都家里过年的稻盛反复问自己“我这把年纪还能胜任重建的重任吗？”不过，答案已经不言而喻。如果JAL破产将有3万2千人失业。日本航空业界将失去健全的竞争,日本经济也会受到影响。“帮助JAL重建义不容辞”。过完年后的2010年1月13日，稻盛告诉前原说同意上任并转告首相。不过，稻盛说“19日申请适用《企业再生法》的记者会我有事到不了”，前原说“那没关系”。执着的前原终于成功了。稻盛和夫与日航②经营哲学的意识改革你以为这是谁的钱？2010年春天，在位于东京品川区天王洲Airu的日本航空（JAL）总部25层的董事会议室，会议正在像往常一样平静地进行。但会长稻盛和夫（81岁）突然打断了一名执行董事的话，当时这名董事正在针对一笔10亿日元左右预算的执行情况进行说明。“别说是10亿日元，就是一分钱都不能给你！”会议室的空气顿时凝固了。全部30名董事和债权管理人都屏住了呼吸。正在进行说明的那位执行董事试图反驳，低声说道：“会长，这项支出作为预算已经获得了批准。”这时，雷声响起。“你要认为既然是预算就一定能拿到这笔钱，那就大错特错了。你能用自己的钱向这项业务投入10亿日元吗？你以为这是谁的钱？公司的钱？错！这是公司在现在这种艰难的情况下，员工们辛辛苦苦赚来的利润。你没有资格使用这些钱。出去吧。”从这天起，有官僚思想的“预算”这个词从JAL消失，全部换成了“计划”这个词语。“这个不对”、“不行”、“不明白”。2010年2月就任JAL会长（现在为名誉会长）的稻盛和夫在每件事情上都否定了管理层的想法。时任