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论文题目：工程项目施工成本管理分析学生姓名陈建荣学号1110802613001类型网络教育专业土木工程层次专升本指导教师袁军日期2013-3-21工程项目施工成本管理分析摘要加强项目成本控制是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文简述了工程项目施工成本的组成、内涵和成本分析与控制的原则，分析了工程项目施工成本管理重要性，也分析了当前工程项目施工中存在的问题，包括管理人员的成本管理控制和经济意识不强、人员素质不高、材料浪费严重、成本核算没有发挥指导作用及没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。并在此基础上，提出了有针对性的解决措施，包括增强管理人员的成本管理和经济意识、加强对工程材料和机械设备的管理、抓好成本预测预控和合同管理、提高成本核算的有效性和操作性、采取新技术新工艺措施控制工程成本。文末总结，希望本文能在工程项目施工成本的管理和控制方面给企业提供一些参考。关键词：工程项目，施工成本，管理，控制，分析目录摘要2一、工程项目施工成本的组成4（一）工程项目施工的直接成本4（二）工程项目施工的间接成本4二、工程项目施工成本管理内涵及重要性4（一）工程项目施工成本管理的内涵4（二）工程项目施工成本分析与控制的原则6（三）工程项目施工成本管理重要性7三、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题7（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强7（二）人员素质不高，责任心不强8（三）材料管理不严，浪费现象严重8（四）成本核算没有发挥指导作用9（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制9四、工程项目成本管理中存在问题的对策分析9（一）增强管理人员的成本管理和经济意识9（二）加强对工程材料和机械设备的管理10（三）抓好成本预测、预控和合同管理11（四）提高成本核算的有效性和操作性11（五）采取新技术、新工艺措施控制工程成本12总结12参考文献12企业的信誉靠质量，企业的发展靠管理，在市场经济环境下，市场竞争是市场经济的最基本的特征之一，任何企业都必须面对复杂的市场环境，必须面对各种竞争和挑战。“优胜劣汰”是企业生存发展的强大动力和经营理念。企业经济实力的壮大靠的是企业在承建各类工程项目中强有力的组织和管理，而在项目管理中最重要的一项工作就是成本的控制和管理。一、工程项目施工成本的组成工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和，大致由两大项组成。（一）工程项目施工的直接成本主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括：人工费、材料费(如水泥、钢材、木材、砂石料、白灰、砖、沥青等)、机械费、其他直接费。（二）工程项目施工的间接成本主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)；②固定资产使用费；③工用具使用费；④办公费；⑤差旅费；⑥工会经费与教育经费附加；⑦招待费及当地社会治安维护调解费；⑧其他费用等。[1]二、工程项目施工成本管理内涵及重要性（一）工程项目施工成本管理的内涵工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括施工成本控制、施工成本预测和计划、施工成本核算和分析、成本考核。1、施工成本控制成本控制就是指在施工过程中对影响工程项目的各种因素加强管理，并采取有效措施，将各种消耗和支出控制在成本范围之内，随时揭示并反馈，严格审察各项费用，并对实际成本和计划进行分析，避免损失浪费。施工项目的成本控制必须要从投标阶段开始直到竣工验收的全过程。成本控制按其控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制，即原材料的控制、施工过程的控制和竣工验收的成本控制；按其成本分类分为直接成本控制和间接成本控制。施工成本控制的依据主要为工程承包合同。施工成本控制计划既是根据工程项目的具体情况制定的成本控制方案，也是成本控制的指导文件，另外还是依据进度报告和工程变更文件。因此，要求管理人员必须了解和掌握变更中的数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生的或将要发生的工程量、工期、支出等情况，判断变更以后及变更是否造成索赔等。[2]2、施工成本预测和计划施工成本预测就是根据一些成本信息，运用一定的方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计，换句话说就是对施工前的成本进行估算。预测的目的就是为了计划提供依据，同时，也是为了针对重点环节加强控制。施工成本计划是以货币形式编制工程项目，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的措施和规划的书面方案。施工成本计划也是确定成本目标的依据性文件，编制施工成本计划主要应依据施工合同施工预算，施工组织或施工方案，人、工、材料、机械的市场价格、台班价格或租赁价格，推销损耗标准，分包合同，加工计划等。施工成本计划可按施工成本分类编制，还可以按施工进度计划编制，使用这种方法最好采用网络图表示的进度计划可以更准确。3、施工成本核算和分析施工成本核算是按照规定的开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据核算项目，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本分析是在成本形成过程中或者说工程项目实施过程中，对施工项目成本进行评价和总结工作，其目的是了解成本变动的情况，分析主要技术指标、经济指标对成本的影响，分析原因并检查成本计划是否合理，以便有效的进行成本管理、成本分析。主要方法为：一是通过各种指标的对比，检查目标完成情况，分析产生问题的原因，指出挖潜内部潜力的方法，二是根据分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析的方法组成的综合成本分析方法进行成本分析。4、施工成本考核施工成本考核，就是指施工项目完成后，按施工项目成本目标责任制的规定，对成本的实际指标与计划过程中定额、预算进行考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并采取相应的奖励和处罚措施，以有效地调动企业每一个职工在各自的工作岗位上努力完成目标成本、降低费用的积极性。[3]（二）工程项目施工成本分析与控制的原则1、施工项目成本分析应该遵循对比分析原则施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。分析结论是由数据对比得到的，因此，数据对比是分析的基本原则，对比分析要掌握两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。财务比较基准一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。比较内容即施工项目管理中存在的四个层面的数据：中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。这些数据之间不同的对比说明不同的问题，在分析时应该根据不同分析要求定义不同的分析报表，用以说明不同的问题。2、施工项目成本控制原则（1）成本最低化原则：一方面挖掘企业各种减低成本的能力，使可能性变为现实，比如进行实际成本与责任成本的对比分析，以便从中分析成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平；另一方面从实际出发制定通过主观努力达到合理的最低成本水平。（2）全面成本控制原则：全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。（3）动态控制原则：成本控制中应强调过程中间段的控制，即动态控制。（4）目标管理原则：目标的管理包括目标的设定、分解、目标责任的到位与执行、检查执行的结果、目标的评价和修正。在项目实施前，把责任目标加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到各责任中心，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。（5）责、权、利相结合的原则：在项目施工的过程中项目部、各工种、班组要定期进行检查考评工作，实行奖惩制，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。（三）工程项目施工成本管理重要性施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同和预算的管理。这一切管理的内容，无不与成本管理息息相关。在市场经济中，经济效益是衡量企业的重要指标，而经济效益的好坏与成本管理有直接关系。从某一意义上来说，施工项目管理的水平体现在成本管理水平上。成本管理的好坏，直接影响到企业的盈利、管理水平和竞争水平。三、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题从当前施工企业项目成本管理过程来看，还存在以下主要问题。（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强1、忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本包括故障成本、质量预防费用和质量检验费用等三类。[4]保证质量往往会导致成本的提高，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的互惠互利关系，习惯于强调工程质量而忽视工程成本或者片面追求经济效益而忽视质量。2、忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现合同工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。施工企业能否按时完成工程是保证企业信誉的重要因素。目前，施工企业对工期成本的重视不够，特别是某些项目经济部对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时为了虚有的名气确定不合理的工期，导致最后赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3、项目成本管理人员经济观念不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主-总包-分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念和经济意识；遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。（二）人员素质不高，责任心不强在项目成本管理工作中，有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，导致管理人员素质参差不齐。另外，由于责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都相应增长了员工消极怠工的情绪，表现为员工的责任心不强。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的70%以上，是整个项目成本的重要环节，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，缺乏直接责任人，这也是造成成本失控的主要原因。（四）成本核算没有发挥指导作用在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分步分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有单位工程项目的成本分解，使得成本核算对项目施工的指导作用得不到充分的体现。项目结算只是依据图纸或按现场指令数量结算，根本不考虑预算成本。项目完工后成本根本没有得到有效控制，甚至到成本结算时才知道项目亏损了。有的还存在管理人员对所负责工程项目的计划成本、预算成本和实际成本情况了解很少。（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制项目成本管理体系中，以项目经理部为中心，其它业务主管部门及各部门工作人员为主要骨