第七章-控制职能

第七章控制(controlling)职能控制的概念控制的过程控制的类型经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。【开篇案例】哈勃望远镜的研制具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”【讨论题】哈勃望远镜的例子说明了什么？第一节控制的概念法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”一、控制的作用检验作用：它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；调节作用：在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。二、控制的目的解决“急症问题”——救火对于快速变化而又直接影响组织活动的“急症”问题，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，及时采取必要的纠正措施，使组织内的活动趋于稳定，以实现组织目标。解决“慢性病症”——改善对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的控制目标，使之更合理。任何组织、任何活动都需要进行控制。控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系统三、控制与计划控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证其按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。四、控制与组织组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。组织机构越明确、全面和完整，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，控制工作就会越有效果。五、控制与领导控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。一个有效控制系统的形成，还必须依赖于管理者的充分授权。第二节控制的过程确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。步骤1实际结果与标准比较衡量实际工作计划目标任务建立工作标准分析偏差原因修改标准工作继续进行采取纠正措施有偏差偏差可否接受标准可否接受是否是是否否步骤2步骤3步骤4一、确定控制标准控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。一、确定控制标准定量的控制标准：①实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；②货币标准，产品成本、销售收入、应交税金、利润；③时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；④综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准，这些标准的控制对企业和组织计划和目标的实现也极为重要。一、确定控制标准典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。可考核的一、确定控制标准通常，所制定的控制标准应满足：①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标；③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；⑤标准应是经过努力可以达到的；⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。拟定标准时的“表里不一”：我们希望：但我们却鼓励：长期增长季度收益团队合作独行其事设定挑战性的长期目标实现短期目标、计较数字缩减规模；优化规模；减少层次；重组增加人员；增加预算；增加报酬对全面质量的承诺按时交货，即使有缺陷直率；尽早暴露坏消息报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错二、衡量实际绩效管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。二、衡量实际绩效常采用四种收集信息的方式：1.个人观察2.统计报告3.口头汇报4.书面报告三、鉴别并分析偏差在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。允许上限标准允许下限差异的允许范围••••••tt+1t+2t+3t+4t+5图1定义可接受的偏差范围三、鉴别并分析偏差偏差的大小偏差的方向偏差鉴定的频率四、采取纠正措施出现偏差的原因：计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；外部环境发生重大变化原因；计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。四、采取纠正措施对应使得控制标准出现如下三种情况问题：①控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。（措施：纠正工作行为）②控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。（措施：修订标准或者调整组织计划目标）③控制标准本身不合理，过高或者过低。（措施：修正标准）第三节控制的类型控制的基本类型反馈控制与前馈控制其它控制类型一、控制的基本类型控制系统在考核输入——转换——输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：1.输入阶段的预先控制；2.转换阶段的过程控制；3.输出阶段的事后控制。一、控制的基本类型转换过程输入输出反馈预先控制问题发生前，预测/预计问题过程控制问题发生时，对其进行纠正的管理问题事后控制问题发生后，加以纠正的管理问题图7-2控制的基本类型管理控制系统1)预先控制（事前控制）也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。注重进入组织的各种资源和工作的投入，位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。（材料设备检查验收、员工招聘、资金审批）如制定规章制度，对设备和原材料进行验收，招工考核和体检等。优点：防患于未然；易于被员工接受。要求管理者拥有大量准确信息，实际很难做到。（需要其它控制）一、控制的基本类型2)过程控制（事中控制）也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。（生产进度控制、学生的期中考试、临床检查）一般现场进行，内容包括：（1）向下级指示恰当的工作方法和过程，（2）监督下级的工作保证计划目标的实现，（3）发表不合理的标准和偏差时，及时处理。优点：提高工作人员的工作能力和自我控制力缺点（1）受管理者时间、精力和业务水平限制，（2）应用范围较窄，（3）造成控制者与被控制者之间的心理矛盾，因而影响主动性和积极性。一、控制的基本类型3)事后控制当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。（质量检查）一、控制的基本类型工作开始之前预先控制过程控制事后控制预先控制新的工作开始工作结束之后工作进行之中一、控制的基本类型三种控制方法相辅相成，互为前提，互相补充，形成控制循环过程。扁鹊与魏文王的故事二、反馈控制与前馈控制根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(FeedbackControl)和前馈控制(Feed-forwardControl)两种类型。反馈控制反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的是防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。三、其他的控制类型根据控制源不同，分为：正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。三者之间有时相互一致，有时相互矛盾，有效的管理应尽量保持三者一致，防止冲突。案例1天安公司的管理创新天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。1.案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？3．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项?为什么？天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立