重庆东原房地产公司发展战略研究

企业战略管理——重庆东原房地产公司发展战略研究一、房地产业发展现状与趋势随着中国房地产市场的蓬勃发展，众多企业拓宽经营范围，纷纷投身到房地产市场中去，市场竞争日趋激烈；2011年国家银根收紧，货币政策由“适度宽松”走向“稳健”，国家对房地产政策调整成为常态化，在经营环境日趋复杂的情况下，房地产开发企业必须未雨绸缪，要在战略上把引导环境的变化看成是组织的任务，成为变化的引导者，以取得竞争优势。由此看来企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业作为一个社会生命体，在获得生存的基础上，还必须更注重实现长期的增长和发展。为了达到长远目标，企业必须根据其目标、机会、资源以及在行业中的地位制定发展战略并进行有效的战略管理。2010年以来国内经济形势良好，发展迅猛，GDP增幅达10.5%左右，达到37万亿人民币左右。另根据国家统计局近期发布的消费信心指数显示，我国消费信心指数、预期指数和满意指数出现了良好的发展态势，我国居民的消费信心正在逐渐的回升。2010年全国房地产的发展良好，个别房地产开发企业甚至将营业额做到千亿级。由于国家经济的平稳发展，改善性需求和刚性需求日益增大，房地产开发的潜力十分巨大。2010年，重庆楼市迎来两大利好。第一，重庆被确定为国家五大中心城市之一，为重庆楼市的价值打下坚实的基础；第二，国家级经济特区---两江新区挂牌成立，为重庆楼市的价值提升打了一剂“强心针”。“城市价值决定楼市价值”，2010年的重庆房地产销售面积和销售价格双双攀升，有力的证明了这一观点。随着重庆城市价值的快速提升，重庆房地产发展前景十分可喜。二、东原房地产开发有限公司概况重庆东原房地产开发有限公司成立于1999年9月15日，前身为重庆东宜升科技有限责任公司。2001年5月22日更名为重庆东原房地产开发有限公司。2002年6月变更经营范围，正式进入房地产行业，现房地产开发资质和物业管理资质均为二级。其母公司重庆东银实业（集团）有限公司成立于1998年，是一家以高新技术为主要发展方向的投资控股企业。现拥有东原地产集团、迪马股份、江淮动力、东星能源、东银科技等多家上市公司在内的控股和参股企业二十余家。东原地产此前的发展可以分为两个阶段。第一个阶段是2004-2009年这5-6年左右的时间，东原一直处于稳步前行的一个阶段，大概一年1-2个项目的开发量，量并不大，可以称之为深耕，深耕各个项目。2010年，东原正式踏入第二个阶段----蓬勃发展期，仅在重庆就有7盘连开。东原地产自成立以来，一直秉承“以务实塑造精品，以精品回馈社会，生活·梦想·家”的开发理念，崛起成为重庆地产行业内极富特色与竞争力的品牌公司。迄今为止，已成功开发了东原·南城花园、东原·中央美地、东原·檀香山、东原·香山、东原·锦悦，同时，东原地产已跨区域发展，目前在重庆、四川、江苏等地储备近400多万方待开发土地，其成长速度为重庆业界所瞩目。目前东原地产正处于高速发展期，公司也已具备了扩张的基础，越是在这种时期，越是需要公司经营者保持冷静的头脑，从战略角度慎重考虑下一步的发展思路，慎重选择下一步的发展定位和发展战略，走可持续发展之路。在竞争日益激烈的重庆乃至中国的房地产市场上，采用何种发展战略来抢占市场并保持一定的优势，是目前摆在东原房地产公司面前的一个严峻的问题。同时我们应注意，对公司业务的发展战略研究应放在一个长期、可持续发展的高度来进行。针对这种情况，在大量研究和分析重庆房地产市场当前状况的基础上，结合东原地产自身存在的优势、劣势，力求为其策划出切实可行的房地产发展战略。三、战略管理理论1、管理学派（1）决策理论学派（2）经验主义学派（3）科学实证学派（4）权变主义学派管理就是一个人或组织（团队）为实现特定的目标，而对组织中其他人的活动内容、范围、方式等进行决策、计划、组织和控制等一系列的活动。2、企业战略管理（1）概念战略管理具有科学性和艺术性，科学性在于“战略具有规律性”，艺术性在于“与战略决策者的个人因素和临场发挥有关系”。企业发展战略是企业与不断变化的外部环境间谋求动态平衡的一种规定，是企业经营方向的规定和解决经营活动中所碰到问题时应该遵循的全局性、长远性和根本性的原则，是企业经营思想、经营方针的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略管理的目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态的平衡。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定所属的或应该属于的经营类型”。明茨伯格提出了“战略的5P”的概念，从不同角度分析了战略的基本含义。由他归纳，可从以下五个角度来理解和形成企业战略的概念。战略是计划(plan)，战略是计策(ploy)，战略是模式(pattern)，战略是定位(position)，战略是观念(perspective)。1)战略是一种计划。从本质上讲，战略具有“行动之前”的含义，是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。2)战略是一种计策。这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种手段。3)战略是一种模式。它反应企业的一系列行动，是一种动态的战略观点，它将整个战略看成一种行为流的运动过程。4)战略是一种定位。它决定了一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。5)战略是一种观念。它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，战略作为一种观念通过组织成员的期望和行为形成共享。由此看来，企业战略的制定对企业来说是非常重要的。它是企业长期生存和发展的统筹规划，是方向性的纲领，它规定了企业该做什么以及企业未来应该是什么样。(2)战略管理过程战略管理过程由战略制定、战略实施、战略评价与控制三个基本阶段组成，这三个阶段之间存在相互制约、相互影响的关系。它是一个系统的决策和实施过程，在实际的执行过程中受各方面因素和条件的影响，情况比较复杂。同时战略管理过程又是一个动态和连续的过程，战略执行过程中某一重要因素和条件发生变化，都可能影响企业的战略目标，这就要求企业领导者要根据情况的变化适时对战略的执行进行评价，对战略目标进行调整，因此战略管理过程又是一个动态连续的过程。1)战略制定战略的制定首先要对企业的外部内部环境进行分析，人情企业的形状和发展趋势，在行业中所处的地位，分析企业的外部机会和存在的威胁，分析企业的内部优势和劣势；企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化会给企业带来什么样的影响；企业具有哪些资源。在以上分析的基础上，设定企业所要达到的长期目标，制定供选择的战略并选择特定的实施战略。战略制定的主要内容包括：①战略环境的分析与评价；②明确公司的使命和责任；⑨企业的长期目标和总体战略；④制定保障战略实施的政策和措施。2)战略实施战略实施是战略管理过程的行动阶段，也就是如何将制定的战略付诸到企业的生产经营活动中。战略方案已经确定，战略实施就变成企业管理成败的关键。从某种意义上讲，战略实施也可以看作是战略管理过程中难度最大的一个阶段。它涉及到企业的组织结构、绩效薪酬与激励机制、资源的有效配置、企业经营方向的调整、管理信息系统、企业文化等诸多方面。哪一个环节出现问题，战略方案都不可能顺利执行。无论战略规划的多好，战略目标都不可能取得世纪的成功。战略实施涉及到企业的所有层面和所有员工，决策层、管理层、操作层。每一个层面每一个员工都要求朝着既定的目标和方向努力，要求员工具有敬业奉献精神，要求管理者具有相应的管理能力和管理艺术。战略实施的主要内容包括：①建立战略计划系统，战略方案的分解；②组织结构、管理体制的调整；③资源的配置与分配。3)战略的评价与控制在战略的实施过程中，总会遇到一些难以预料的困难和问题，因此战略控制是非常必要的。战略控制就是将经过信息反馈回来得失及战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏差程度，评价其是否符合原定目标的要求，并采取有效措施进行纠正，保持企业生产经营活动朝着既定的战略目标平稳运行，以达到战略目标的完成。在战略实施的过程中，管理者应当及时对战略实施进行评价，寻求改善战略执行的途径，保持对战略实施的有效控制。战略控制和评价应当包括：①确定衡量工作成果的标准；②建立战略实施监控系统；③制定纠偏的措施。(3)战略分析方法：1）五种力量竞争模型五种力量竞争模型是进行行业竞争结构分析的一种工具。哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“五种力量竞争模型”。他认为：“一个行业的竞争状态是各种竞争力量共同作用的结果，这些竞争力量主要包括五个方面：现有的竞争者、潜在的竞争者、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品的威胁。为了制定应对行业竞争局面的战略，企业必须弄清楚这些力量在行业中是如何起作用的，又是如何影响公司的，以便为公司寻找准确的定位。该理论揭示了对企业利润产生威胁的五种竞争力量，企业可以通过制定适当的战略来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润。处于行业领先地位的企业还可以通过战略调整来改变行业竞争结构。因此，如何通过五种竞争力量的分析来确定企业合适的战略定位就成了企业取得优良业绩的关键。2）SWOT分析模型SWOT分析是一种广泛使用的战略分析和选择方法。在用该方法选择战略时，要对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手比较，才能最终选出一种适宜本企业的战略。通过SWOT进行分析评价并选择战略的具体做法是：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业在这些方面的情况进行比较评分，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势，外部环境变化给企业带来的是机会还是威胁，据此可对企业的状况做出大致的判断。根据这一模型，当企业分别处于不同状况时，可以采用相应的战略形态。四、东原房地产公司外部环境分析1、宏观环境分析（1）政策法律环境分析2010年4月17日国务院发布《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》，对贷款购买第二套住房的家庭，贷款首付款比例不得低于50%，贷款利率不得低于基准利率的1.1倍。在商品住房价格过高、价格上涨过快、供应紧张的地区，银行可暂停发购三套及以上住房贷款，对不能提供1年以上当地纳税证明或社会保险缴纳证明的非本地居民暂停发放购买住房贷款。2010年9月29日新国五条，对房价过高、上涨过快、供应紧张的城市，要在一定时间内限定居民家庭购房套数。严格实行问责制，对政策落实不到位、工作不得力的，要进行约谈，直至追究责任。2011年1月8日，上海，重庆房地产税试点获批，试点有望在3月份实施。随着一系列调控政策的出台，国家不断从土地、金融、信贷、税收等政策上对房地产行业进行调控。这些调控因素对房地产企业施加压力，在一定程度上增加了开发企业的负担，开发企业不仅资金链紧绷，融资难度加大，同时又面临政府规划、限期开发的严格规定，项目开发难度加大，市场风险逐步增大，这样，一些开发实力薄弱、管理差的房地产企业势必会无法适应政策环境的变化而淘汰，而同时，也给一些优秀的企业带来发展的机会，房地产企业新一轮洗牌和整合势必展开。（2）经济环境分析2009年2月5日在国家政策层面正式研究设立“两江新区”。2010年2月18日城乡建设部在《全国城镇体系规划》中，将重庆与北京、天津、上海、广州一起，被确定为国家五大中心城市，在中西部地区一枝独秀。2010年5月7日国务院批准重庆设立两江新区。2010年6月18日两江新区正式挂牌成立。重庆入围国家五大中心城市后，注定肩负“五重使命”：首先是区域功能，能够承担国家赋予它的重要战略性使命；第二，必须是开放型城市，通过内陆直接参与国际竞争；第三，必须是整个西部地区的交通、人流物流等的国际性枢纽；第四，必须承担一些国家战略性产业职能，例如金融业等；第五，应该是国家深化改革开放的政策实验区。两江新区成立的