第四章--医药企业战略管理

第四章医药企业战略管理第一节医药企业战略管理概述一、企业战略的概念和特征“战略”一词的含义来源于希腊语广义与狭义的企业战略广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归；学会如何利用技巧分析并选择战略。通过选择正确的战略，建立持续竞争优势和保持股东利润最大化的。请记住：战略决定胜负回味无穷（一）企业战略的概念要明确组织的长期目标是一种事先的计划主旨在于限定企业的竞争范围为获得持久竞争优势是一种连续一致的决策模式是一种自我定位是获得竞争优势的手段是一种观念、意向和灵感（二）企业战略的特征1、全局性2、指导性3、长远性4、竞争性5、稳定性6、风险性（三）企业战略的层次结构1.公司战略(corporatestrategy)2.经营单位战略(business-levelstrategy)3.职能战略(functionalstrategy)企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等企业战略层次划分企业战略的层次经营单位战略职能战略经营单位战略职能战略经营单位战略企业总体战略职能战略二、医药企业战略管理（一）企业战略管理的概念企业战略管理使是根据企业所处的环境条件（包括外部环境和内部能力），确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。（二）企业战略管理三个关键要素宗旨目标任务确定战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标（四）战略管理过程企业战略的制定程序和内容第二节医药企业战略分析一、医药企业环境因素分析（一）环境的复杂性与动态性（二）环境因素分析1、宏观环境2、产业环境3、运营环境供应商供应商特殊利特殊利益集团益集团政府机构政府机构竞争者竞争者顾客顾客组织组织全球力量全球力量社会文化力量社会文化力量经济力量经济力量技术力量技术力量政治与法律力量政治与法律力量一般环境任务环境组织及其外部环境外部一般环境分析组织政治环境经济环境(宏观、微观)社会文化环境技术环境自然环境（1）经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。（2）全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。（3）技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。1、企业宏观环境（4）社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。（5）政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。产是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。2、企业微观环境（1）供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。（2）顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。（3）竞争对手:指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。竞争分析：波特的五种力量模型潜在的竞争者供应者购买者替代产品现有公司的竞争竞争对手分析•谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？•竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？•竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？•竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！侦察竞争对手的方法•美国《幸福》杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：•收购竞争对手的垃圾；•购买竞争对手的产品加以剖析；•匿名地参观竞争对手的工厂；•在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；•从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；•分析竞争对手的招工合同；•分析竞争对手的招工广告；•询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；•派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；•盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；•为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；•与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；•收买竞争对手以前的雇员；•通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；•收买竞争对手的职工；•用假招工的办法接触竞争对手的职工；•派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；•收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。购买者的分析•（1）需求潜力分析包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；•（2）用户讨价还价能力研究包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。供应商的分析•包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：•（1）供应商的行业集中度；•（2）企业供货渠道的多少；•（3）寻找其它替代品的可能性；•（4）企业前向一体化的可能性。替代产品的分析•首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品；•然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁；•替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；•替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。潜在竞争者的分析•潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有：（1）行业的规模经济性；（2）产品的差异性；（3）进入行业的最低成本要求；（4）取得销售渠道的方便程度；（5）政府的政策。二、医药企业市场调查和预测（一）市场调查的概念指运用科学的方法，系统地了解和收集市场上买卖双方交易活动、商品供求等方面的信息资料并对其进行整理分析的过程。（二）市场调查的作用：1、是认识市场的基本方法、2、是提高管理水平的手段、3、是获取市场信息的主要途径、4、是市场预测的基础。（三）市场调查的内容1、市场需求、2、商品资源、3、流通渠道、4、市场商情变动等。（四）市场调查的程序1、确定调查题目、2确定调查方法、3拟定方案、4组织调查、5整理分析资料、6写出报告（五）市场调查的方法调查的方式：普通调查、重点调查、典型调查、随时抽样调查。具体方法：询问法、观察法、实验法三、市场预测（一）市场预测的概念是指以正确的理论为指导，进行市场调查，再利用科学的方法，对未来市场作出有价值的分析和推测。（二）市场预测的作用1、提高企业竟争力；2、提高企业经济效益；3、增强企业预见性的计划性。（三）市场预测的内容1、市场需求；2、市场占有率；3、商品资源；4、商品寿命周期。（四）市场预测的基本原理1、因果性原理；2、可控性原理；3、连续性原理；4、类推性原理；5、可知性原理。（五）市场预测的方法1、专家意见法；2、主观概率法；3、用户意见法4、时间序列预测分析法；5、回归分析预测法：回归方程为：Y=500+80Xi四、医药企业内部竞争力分析组织结构分析企业文化分析资源条件分析•企业管理职能分析•市场营销工作分析•财务管理工作分析•生产管理工作分析•研究开发工作分析核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。核心竞争力资源和能力是有价值的吗？资源和能力是稀有的吗？资源和能力是难以模仿的吗？资源和能力是不可替代的吗？竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是／否竞争对等平均回报是是否是／否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性竞争优势高于平均回报佳能的核心竞争力？第三节医药企业战略评估与选择一、决策方法（一）确定性决策1、盈亏平衡点分析法2、边际利润法3、盈亏平衡点应用（二）风险型决策1、期望值法2、决策树法（P81)2、（三）不确定型决策1、乐观主义准则－－最大最大准则2、悲观主义准则－－最大最小准则3、折衷主义准则4、等可能准则5、后悔值准则二、医药企业战略评估（一）评估标准１、适用性２、可行性３、可接受性（二）适应性分析1、组合分析2、相对竞争地位和生命周期分析三、影响医药企业战略选择的非理性因素（一）目前战略作用的影响（二）企业对内、外权势力量依赖程度的影响（三）企业管理风格和企业文化对战略选择的影响（四）时间性影响（五）竞争对手反应的影响四、医药企业战略选择（一）企业战略类型•稳定型战略(Steadystrategy)•一体化战略(Integrationstrategy)•密集型战略(Intensivestrategy)•多元化经营战略(Diversificationstrategy)•收缩型战略(Retrenchmentstrategy)•合资经营战略(Jointventure)•竞争战略(CompetitiveStrategy)•兼并战略(A&M)各种战略类型的比例•格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。•稳定型战略，9.2%;•增长型战略，54.4%;•收缩型战略，7.5%;•混合型战略，28.7%.稳定型(steady)战略•1、无变化战略：NoChangeStrategy.继续实行原来的战略；•2、利润战略：ProfitStrategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。•3、暂停战略：PauseStrategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。•4、谨慎实施战略：Proceed-With-CautionStrategy.由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。增长战略(Growthstrategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰...多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。收缩战略(Retrenchmentstrategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子:通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。（二）波特的三大通用战略（1）成本领先战略(cost-leadership)；以更低的成本提供与竞争对手一样的产品。戴尔、沃尔玛，长虹，格兰仕（2）差别化战略（differentiation）：创造有别于竞争对手的特色。成本提高，价格提得更高。海尔的服务，联想的渠道（3）专一化战略（focus)：集中于一类产品中的部分。莱斯劳斯、宝马112、3、专一化战略利用组织的核心竞争力去满足某一特定细分市场的需要许多中小药厂几十年固定生产两三种药面向固定人群对外部环境变化的适应性较差举例：桂林天和药业（二