精益现场管理改善产品精益研发设计

精益现场管理改善产品精益研发设计SKPS—培训课程讲课人：张晓娟标准中间在库数的确定原则区分情况标准中间在库数从作业方向与物流方向来考虑顺物流方向操作0个（机械外）逆物流方向操作1个（机械外）从有无自动加工来考虑有自动加工1个（一次加工1件）无自动加工0个其他有自动检测设备或工件需要降温时，没有几个在制品就无法进行下一步操作；两个相邻的作业者之间要增加一个标准中间在库；根据需要标准中间在库数的确定原则标准中间在库数的例子材料A材料B1工序2工序1工序2工序成品A成品B⑧①②③④⑤⑥⑦物流顺方向操作、有自动加工机械标准中间在库数：1个（机械中）自动加工机械在库数材料A材料B1工序2工序1工序2工序成品A成品B⑧①②③④⑤⑥⑦物流顺方向操作、无自动加工机械标准中间在库数：0个标准中间在库数的例子材料A材料B1工序2工序1工序2工序成品A成品B⑧①②③④⑤⑥⑦物流逆方向操作、有自动加工机械标准中间在库数：机械中1个，机械前1个标准中间在库数的例子材料A材料B1工序2工序1工序2工序成品A成品B⑧①②③④⑤⑥⑦物流逆方向操作、无自动加工机械标准中间在库数：机械前1个标准中间在库数的例子离岛式的车间布局是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大，等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。制造业常见的管理误区误区一：离岛式的车间布局制造业常见的管理误区离岛式的车间布局，引发的管理问题：加工地点分散各地A车间不知B车间的生产计划前后进度难以适时衔接只好先进中转仓库储存等待因批量返工而变更成产计划计划难以控制半成品库存一大堆等来等去拉长生产周期时间注定要搬来搬去为了提高搬运效率只好大批量搬运只好靠提前投产来保证交期挤占工艺准备时间愈急愈草率质量事故频发挤占物料准备时间经常停工待料原因定位于两个因素：内部波动因素：生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题。外部波动因素：1、供应商：供应商：供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。2、客户：客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。制造业常见的管理误区误区二：机器位置固定不动机器位置固定不变乱流生产质量责任难追溯派活时由现场主管视各岗位忙闲情况见缝插针每一批次的加工路线（经手人）都不一样花金钱、时间、精力去追查或控制问题被隐藏扯皮导致容易蒙混过关同样问题一再重复发生注定要搬来搬去拉长生产周期时间陷入事后管理的漩涡救火/善后变成家常便饭机器设备位置固定不动导致和引发的管理问题制造业常见的管理误区误区三：前推式生产任务安排引发的管理问题：车间接活后，班组长视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；当物料、工艺等出现问题必须暂停生产时，就得撤下旧款，紧急补上新款或重新派活。等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。制造业常见的管理误区误区三：前推式生产任务安排事后管理就是等事情发生之后再处理挤在一起发生只好忙于救火怕后遗症扩大只好采取围堵措施垃圾流程丛生习惯先追究责任惩罚扣款多于奖励没空/不愿追查发生的原因同样问题一再重复发生只治标不治本关闭心门消极抵抗救火/善后变成家常便饭经常产生一人错误百人忙的连锁反应事后管理导致的管理问题1234561011131819离岛式集结式集结式流水线裁剪冲压加工抛光100100010001000100100分钟100分钟100分钟100分钟=400分钟+++转换成裁剪冲压加工抛光1分钟1分钟1分钟1分钟+++=400分钟100100分钟+中转库存400个，成品库存100个周期时间缩短为104分钟，中转库存4个，成品库存100个单件流动设计单件流水线的步骤：1.分解产品的工艺流程；2.测量或估计每道工序所需要的工作时间；3.按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）4.按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时间越短；5.重新排列机器设备，开始生产；6.持续解决出现问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。单件流动生产线不平衡的表现31472820405538345044400102030405060工位1工位2工位3工位4工位5工位6工位7工位8工位9工位10工位11单位：minTT=51平衡率=各工位实际作业时间总和瓶颈工位作业时间×工位数=42755×11=70.6%31472820405538345044400102030405060工位1工位2工位3工位4工位5工位6工位7工位8工位9工位10工位11TT=51合并（少人化）重组（重排工序）生产线不平衡的改善改善措施一．删除就是将生产线中一些多余、不必要的加工动作剔除，从而可以压缩各个工位实际作业时间的总和。二．合并就是将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成。这个方法要求这种作业人员能够熟练地操作两个工位的机器设备，具备快速转换工作的能力，并且设备的摆放需要有一点技巧，以满足工序转换的需要。三．简化就是借由防呆手法、特殊工具等简化方法，将原来的动作时间进行有效的压缩。四．重组①高峰工作向低谷转移②流程的变化（生产有淡季与旺季之分，所设计的流水线就必须具备能够伸缩放大的弹性能力。）快餐业作战队形的灵活组合这种变化能够带来如下效果：1.随着流程时间的减少，服务质量得到不断地提升；2.同等时间内，营业收入得到增加；3.由于对闲时忙时用人数量的合理分配，其人事成本得到最大程度的降低。精益生产系统的水平评估等级ⅠⅡⅢⅣ内容最坏的水平（没有针对性的改善）逐个工序提高效率一条线一条线地提高效率全面（工厂和销售商）提高效率对象一般企业中多见丰田系统企业中多见丰田系统企业中认真搞“自主研修”的工厂中常见丰田系统企业中的一小部分工厂中可以见到精益现场改善水平精益生产现场实力评估等级ⅠⅡⅢⅣ准时化、在库状况完成品、在制品在库堆积如山在库量为1日的生产量在库量为交货间隔的生产量1箱或1个或1张看板的量搬运硬塞式搬运后工序领取（大批量搬运）以车次为单位的后序领取（多回混载搬运）超多回搬运（少量领取）生产以月为单位的计划生产（向各工序下达生产指令）以1日为单位的批量生产生产单位为交货一个车次的数量以小批量生产正在售出的产品精益现场改善水平精益生产现场实力评估等级ⅠⅡⅢⅣ少人化工序配置同种设备集群配置按工序顺序配置生产线通过换产可以生产多品种少人化生产线的集合多能工化单能工前后工序的多能工化（一条线内）含换产作业的多能工化生产线之间的多能工化高效的工作方法作业效率一只手作业；存在很多空步行、手等待对现有设备能够进行两手作业通过改善设备、提高两手作业效率1人工高效作业自动化人、机动作未能分开人、机动作分开自动排出工作完全自动化（装夹、启动自动化）精益生产方法改善水平精益生产方法改善评估等级ⅠⅡⅢⅣ生产方法月单位的计划生产1日量单位批量生产以一车次交货量为单位生产小规模生产现在售出的产品图解内容每月一次向各工序下达生产指令当日生产的是昨日售出的量当日生产的是当日售出的产品当前生产的是刚刚售出的特点对发生问题、市场需求变化的适应性差；所有工序都要进行进度管理；容易提前执行生产计划，陷于生产过剩；后工序已销售的信息要停滞一天；货点的容量是一日的量；看板发行张数是2日量；传达给前工序的生产信息为一车次的批量；货店的容量是一车次的量；看板发行的张数为1个车次的量；传达给前工序的生产信息为一张看板或10分钟的量；货店的容量是每种一箱或10分钟的量；看板发行张数是1张或10分钟的量；月生产计划造型加工组装昼夜AMPMAMPMABC昨日份本日份看板箱看板箱前工序后工序ABC昼夜AMPMAMPMABC生产线CBA集货场客户（领取份）10分钟间隔多回领取精益生产方法改善水平精益现场库存管理改善评估等级ⅠⅡⅢⅣ在库完成品、在制品在库堆积如山在库量为1日的生产量在库量为交货间隔的生产量1箱或1个（一张看板的量）内容在制品在工序间不易保管以一日一回的单位生产前一天售出的产品，每个品种设置一日量在库以发货车次为单位进行生产，每个品种设置一车次量按后工序领取走的顺序一张看板生产，设置一箱量特点问题被堆积如山的库存掩盖；无法判断什么是问题点只能暴露一天库存量不能挽救的问题点；管理、监督者缺乏解决问题的紧迫感，活动迟缓能暴露出发货一次范围内发生的问题；可解决很小的问题生产线出现微小的问题便可暴露出来；生产水平最高正交实验设计正交实验设计概述：实验因素：指当实验条件变化，实验考核指标也发生变化时，影响考核指标取值的量。例如：化学实验中的温度、压力、时间、催化剂用量；机械加工中的切削速度、吃刀量、刀具的几何参数等。实验因素的位级：指实验因素所处的状态。实验因素在实验方案中变化的几种状态。例如：温度可以是100、120、150℃等，时间可以是：1,1.5,2小时等。考核指标：是指在实验设计中，根据实验目的而选定的用来衡量实验效果的量值。考核指标可以分为定量、定性的。定量的如硬度、寿命等。定量指标根据实验结果的预期要求，又可分为望目值、望小值、望大值。定性指标不是按数而是按质区分如质量的好与坏，天气的晴与阴等。正交实验设计正交表正交表的符号：Ln（ji)L-正交表的代号n-正交表的行数（实验次数、实验方案数）j-正交表中的数码（因素的位级数）i-正交表的列数（实验因数的个数）N=ji全部实验次数（完全因数位级组合数）实验号列号1234111322211133123412215223363212713138232293331L9（34)正交实验设计正交实验设计的基本应用程序：1.明确实验的目的，确定考核指标2.挑因素、选位级，确定因素位级表3.选择适宜的正交表4.因素、位级填入正交表实验结果分析：1、极差分析法：1、计算各因素各位级的贡献系数K。贡献系数K为该位级参加实验的试验方案结果的考核指标的累积和。2、计算各因素贡献系数极差R。贡献系数极差R为该因素各位级贡献系数中的最大值与最小值之差。3、按极差R的大小将因素排列，显示各因素在实验中的重要性。4、按贡献系数数值确定各因素的好位级：①若考核指标为望大值质量特性时，则贡献系数的数值越大，其位级越优。②若考核指标为望小值的质量特性时，则贡献系数的数值越小，其位级越优。③若考核指标为望目值时，则贡献系数的数值应按该位级参加实验的次数取平均值，平均值越接近目标值其位级越优。方差分析的目的，在于将实验误差引起的结果差异与实验条件的改变所引起的结果差异区分开来，以便检验哪些因素对结果有影响，哪些没有影响，并区分哪些是影响实验结果的主要因素，哪些是次要因素，从而可以着重研究其中几个主要因素。2、正交实验的方差分析法正交实验设计交互作用表用正交表安排有交互作用的试验时，把两个因素的交互作用当成一个新的因素来看待，让它占有一列，叫交互作用列。交互作用列按交互作用表安排。•正交表交互作用表的使用（以L8(27)为例）1234567列号(1)3254761(2)167452(3)76543(4)1234(5)325(6)16(7)7如需要查第1列和第2列的交互作用列，则从(1)横向右看，从(2)竖向上看，它们的交叉点为3。第3列就是1列与2列的交互作用列。如果第1列排A因素，第2列排B因素，第3列则需要反映它们的交互作用A×B，就不能在第3列安排C因素或者其它因素，这称为不能混杂。正交实验设计•二、关于自由度和正交表