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第52页第七部分分包管理策划一、分包采购管理（一）主要分包内容1、基坑支护与土石方工程；2、锚杆工程；3、土建劳务分包工程；4、地下室底板、侧墙、顶板防水、卫生间防水及屋面防水工程；5、钢筋直螺纹套筒工程；6、给排水工程5、动力及照明系统安装工程6、市政工程7、变形缝、沟盖板等零星工程8、其他需进行分包的工程。（二）分包需求计划1、土建劳务分包工程由局采购中心统一采购。在公司领导批准后，由公司在分包队伍进场前至少三十日内按照局采购中心劳务需求计划格式，向局采购中心提交分包需求计划。2、由公司自行进行的分包工程，项目部需在分包队伍拟进场前至少三十日向公司成本管理部提交分包需求计划及分包工程的具体施工要求、分包工程成本分析等。项目部提交的分包需求计划应当明确具体，应当包括如下内容：拟分包工程名称、工程量、分部分项工程造价、所需劳动力及机械设备，计划进场时间及完工时间等，项目部提交分包需求计划时应由项目经理审核签字。（三）分包采购1、土建劳务分包由局采购中心统一采购后，公司根据采购中心出具的劳务派遣单及采购中心的劳务分包合同范本确定分包合同条件。2、由公司自行采购的分包，公司成本管理部收到项目提交的分包需求计划表附件015第53页后，按照下列方式进行采购：（1）公司成本管理部、项目部等相关部门选取二、三家分包商参加报价，由公司相关部门参与谈价。参与报价的分包商应优先从公司的《合格分包商名册》中选取。若《合格分包商名册》中无可满足要求的分包商，可通过其他渠道选择，但所选择的分包商应当符合合格分包方要求。经过充分评议并形成书面评议记录后，评议部门将报价评议表呈报总经理审批以确定中标单位。（2）若分包工程工期较紧，且在公司其他在建工程有种类、做法、质量要求等主要施工要素均相同的分包工程，且该工程的分包单位有能力承接本工程的，可由成本管理部组织相关部门与该单位采取独家议价确定分包。但以此所确定的分包价格，应不超过同类型工程之前的分包价格。二、分包进退场管理（一）分包合同的订立分包单位确定后，由经办部门负责按照公司或采购中心合同版本拟定分包合同并按照公司合同评审流程评审，经公司总经理批准后签订分包合同。（二）分包单位的进退场管理1、分包合同签订后，分包队伍方能进场进行施工。由司法律事务部负责将分包合同发放至项目商务部。未经公司同意，擅自组织或允许分包单位进场施工的，相关责任人按照公司相关规定承担责任。2、分包单位进场施工的，项目部需按照分包合同的要求及分包单位投标报价的承诺验证核实进场设备情况，并形成设备验收记录。同时要求分包单位按照公司达标管理规定及项目相关规定提供进场人员花名册、身份证复印件、管理人员及特殊工种等相关人员上岗证等资料，分包单位提供的花名册应当盖章确认，项目相关人员需对花名册进行核查，经核查进场人员与花名册相一致的，由核查人员签字确认。不一致的，该类人员不得进场施工。3、分包单位人员进场施工前，项目部应当对给分包单位人员进行综合性交底，交底内容包括按不限于公司及现场规章制度、劳动纪律、安全技术管理制度、质量管理制度、结算管理制度等。交底应当形成书面的交底记录。第54页4、分包单位完成了合同约定的工作内容需退场时，应当制作分包退场申请表，办理分包退场手续。办理退场手续时，应当核实分包单位暂用的临时设施、借用的资料、工具、剩余材料等情况，若发生临时设施破损、遗失或借用的资料、工具未归还，材料超耗等情况的，应当在退场前予以确认。分包退场申请表经项目经理签字同意后，分包单位方可退场。三、分包价款结算管理（一）进度款结算进度款结算是指施工过程中当分包工程施工进度达到分包合同约定的进度结算条件时进行的结算。进度结算根据合同约定的不同可能出现月进度结算，季进度结算，完成一定工作量结算等形式。具备进度款结算条件的分包商应按以下规定办理进度款结算。1、每月28日前由区段长、主管施工员或者生产经理对分包单位开具《中国建筑第四工程局有限公司华南分公司工程任务单》（以下简称“工程任务单”），工程任务单应当填写合同名称及编号，计划完成工程量，实际完成工程量，合同计价组成，合价等相关内容。2、项目预算员每月30日根据“工程任务单中”填写挂账审批单。审核内容要注明挂帐内容的时间段、完成部位或楼层、完成的分项工程内容。分包挂账单应同时附工程任务单、与本次挂账金额对应的计算书（原件）及其它挂账人员认为应附的其它资料。项目预算部应就其所开挂帐单的台账建立台账，并分别将汇总清单随同挂帐单一同提交给项目财务部。3、每月30日前项目财务部应根据项目预算部提供的挂账单制定下月资金使用计划，详细说明项目下月的分包资金支付对象、支付金额、支付方式及具体的支付时间。资金使用计划经项目经理审批后报公司领导审批。4、每月初5日前由预算员根据批准的资金计划、挂账单和合同约定填写付款审批单。5、项目其他相关部门应对分包在结算当期内的进度、质量、安全、文明施工、材料节超等方面管理情况出具意见表交项目财务统一交公司财务，若在结算期内出第55页现需扣款或罚款的事项时应在意见表中同时说明。意见表应随同付款申请单一同交公司财务部，公司财务部根据付款申请单及意见表出具支付意见并报公司总经理批准，支付单井公司总经理的审批后方可支付分包进度款。6、分包单位在收取进度款的同时，除按照财务要求提供发票并完善财务手续外，还应当向公司财务部提供以下资料:（1）工人工资发放证明表。工人工资发放证明表应经工人签字及按指模、分包商盖章确认，否则公司将不予支付进度款。（2）关于工人工资及材料支付的确认函，证明已支付上月相应人工和材料费用。7、挂账单及付款审批单的属公司内部结算资料，该结算流程分包单位不得参与，上述资料不得对外泄露。上述资料仅作为支付进度款的依据，不作为确认分包方最终完成量、价和进度款支付的依据。8、工程任务单、挂账单、付款审批单按照公司管理规定统一连续编号。（二）完工结算完工结算是指分包方完全按照与总包方签订的合同，完成了合同中规定的义务和承包内容，经验收合格后进行的结算，亦称竣工结算。1、分包方报送结算资料：(1)《分包单位工程验收申请审批表》(2)《分包工程结算款审批表》(3)《工程量计算表》(4)《工程签证单》(5)《签证单工程量计算表》(6)《单价报审表》(7)《单价分析表》（8）与结算有关的图纸、技术资料和其它证明材料等。2、分包单位在其所承接的工程完工、验收合格达到结算条件后，应按规定的结算格式及要求及时编制并报送分包结算。若分包单位未报送的，项目部应催告对方在合理时间内报送，经两次催告仍不报送的，可由公司法务或合约等部门出具报第56页送催告函。分包单位报送的分包结算应当符合规定的格式要求并同时提交一式二份。3、分包结算工作由项目预算部牵头，项目经理、项目区段经理等项目相关部门参与审核。分包结算经项目审核后由公司预算部（公司总经）审核后报公司总经理审批，最为工程款支付的最终依据。4、项目部应视工作量大小，在合同规定时间内或该分项目工程完工60天内办理分包结算,并整理完整资料归档。5、分包方在报送《分包工程结算审批表》前，需先完善《分包单位工程验收申请审批表》、《工程签证单》、《单价报审表》、《单价分析表》等一些相关人员的签字手续，否则项目预算部将不予受理。（三）分包工程签证办理“工程签证”指在施工过程中由于设计变更等突发事件而根据项目部指令发生的合同范围内未明确的零星项目、用工及经批准的少量的合同外零星项目、用工后经确认的文书。工程签证仅证明签证发生的事实，任何经项目现场相关部门审核的签证并不完全代表项目部就一定会给予分包商经济补偿或其他承诺，项目预算部将会按照双方签订的合同及有关规定办理签证结算。1、分包商提交的签证单或计算单应注明以下内容：（1）工程指令签发时间及编号；（2）签证事实发生、完成及提交的日期；（3）执行签证事实的依据（工程指令或任务书等函件作为附件）；（4）签证事实及完成情况简述；（5）涉及的工程量和金额。分包方当收到工程指令或任务书等函件时，如果涉及到返工时，分包方应于当日会同项目部现场主管施工员、区段长、项目技术部、项目工程部、项目预算员办理返工量签证；如果涉及到工程量增加且根据工程指令等不能计算出增加工程量时，分包方应于该工程指令完成三天内，立即会同现场以上相关人员就增加内容、部位等详细情况附简图说明并按工程签证单标准表格进行现场确认，并根据现场签证单、工程指令及施工任务书等书面函件，按签证单标准表格计算工程量及造价，分包方应指定的专门负责人签名。第57页2、签证期限与审核程序（1）各分包方应在收到工程变更、确认增加事实之日起三天内提交签证资料一式二份（审批表及其附件，即签证单、工程指令等证据资料）供项目部相关人员审查。（2）项目部现场相关人员审定期限不能忙于收到该项目签证单2天内完成（若现场区段长发现签证内容逾期提交可以直接认定该签证单作废）；项目工程部及预算部审查审核期限分别不能长于2天及4天，累计变更工作完成后8天内必须审核完毕交项目经理。（3）特殊的工程变更、增加事实不可能在短期内完成的，可以分批签证（完成多少签多少）。（4）项目预算部在结算时对各分包商的签证进行有效性审查，并作为分包月度结算（或完工结算）和付款的依据。3、在签证单中签署意见的相关要求（1）现场主管施工员及区段经理在签署审查意见时应就签证单或计算单的内容逐条审查，说明完成情况，并提供具体意见。（2）项目预算部应在现场主管施工员和区段经理详细审查意见的基础上对签证内容进一步审查，包括工程量计算。若核实后，的确存在问题，项目预算部应据实签署意见，必要时可要求重新办理签证单。（3）任何签证应尽量避免以点工或台班计算。如确需以点工或台班计算，则签署意见必须说明工作量情况，工人施工起止时间及人数，机械设备运转时间及数量，否则签证无效。（4）所有签证单报送预算部结算时必须是原件，原件上必须有签证单表格中所有人员签字，分包队伍（除个人承包外）必须加盖单位印章。（5）项目预算部应对每一个分包单位的签证单进行编号。四、分包再评价管理项目每一年组织一次对合格分包方的再评价，再评价应当由项目具体的分包管第58页理人员组织项目主要管理人员进行，并需保存客观真实的书面证据资料。由具体评价人员填报《合格分包方再评价表》并附相关评价资料，报项目经理审核。经项目经理审核通过后交分管领导审批，决定分包单位是否能够保留在《合格分包方名录》中。五、甲指分包协调与管理（一）总承包对分包及各单位（包括甲指分包）的协调管理甲指分包如下：精装修单位、栏杆安装单位、铝合金门窗安装单位、园林单位、GRC安装单位、空调安装单位等。管理好甲指分包队伍，按照总承包要求发挥作用是一项十分重要的工作。从一定意义上说，选择好的专业分包队伍是总承包工程按目标要求实施管理的基础；而如何对甲指分包队伍实行有效的管理则是总承包能否取得成功的关键。为了保证能实现项目管理目标，必须坚持对甲指分包队伍实行有效管理，以确保总承包的管理意图变成甲指分包的实际行动。我们在对甲指分包的管理上始终坚持八个字∶管理、帮助、促进、监督。围绕这八个字，我们的主要做法是：（1）对专业分包队伍（包括甲指专业分包）的主要管理人员进行必要的培训，使他们全面理解和掌握总承包的各项管理要求，以保证其管理活动均纳入我们的质量体系运行的轨道上来。例如对专业分包队伍宣传、培训单位的质量方针、项目的质量目标、单位的质量体系程序文件、施工组织设计及现场管理要求等。（2）在签订甲指专业分包协议时，我们就对相应工程的工期、质量、技术资料以及安全与文明施工管理等方面提出明确的要求，要求各专业分包遵照执行。对于甲指分包努力实施并取得规定效果的，我们就给予奖励，反之予以处第59页罚。（3）为了确保甲指分包能有效地履行专业分包合同或协议，我们坚持实施保函（投标保函、预付款保函和履约保函）的制度。要求专业分包队伍在合同或协议签订后，及时向我方或业主方提出保证其按期、按质、按量履行承包合同的书面文件，以确保在其一旦违约或无力履行合同或协议时，我方或业主方可向担保银行索取赔偿，以此限制专业分包方可能