员工职业生涯管理

员工职业生涯管理组织职业生涯管理的作用•组织方面：•实现组织对人力资源的可持续性要求•优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率•利用非金钱化的激励机制去吸引和保持优秀人才•员工方面：•有利于员工更好地认识自己，充分发挥自身潜力•满足个人归属需要、尊重需要和自我实现的需要组织员工职业规划的范围•什么样的公司适宜做职业规划？•需要组织做职业规划的人员对象：•小型企业：市场面骨干和销售面骨干•中型企业：主要管理层和关键技术骨干•大型企业：管理层和执行层员工职业生涯规划路径组织员工职业生涯政策与流程的制定组织员工职业生涯规划与发展员工个人职业生涯规划组织员工职业生涯规划的实施组织员工职业流动管理职业生涯规划政策制定的原则•员工的职业发展是每一个员工自己的责任；•组织根据战略发展需要制定人力资源规划；•组织为员工提供职业规划的专业指导；•组织实施员工职业管理；•员工职业流动的依据。员工职业生涯规划流程员工直线经理HR部总裁/副总裁文件员工职业发展的流程和途径未来3-5年HR需求预测关键岗位继任计划组织未来3-5年职业发展总表个人资料表潜能评估表继任计划表组织总体职业规划•由人力资源总监或培训与发展经理具体统筹企业职业发展预测的活动•根据业务发展战略预测企业未来3-5年所需人员的类别及可能的职业/职位•对这些职业/职位所需能力进行确认•分析目前员工队伍现状•未来3-5年人员需求的差距组织未来3-5年职业发展预测表•内容：•人才类别•可能职业/职位•所需能力•目前员工所缺能力•发展方法关键岗位继任计划•保密的职业规划流程•根据1-3年的业务发展计划预测未来需求•确认目标岗位的要求•分析合格候选人的供应情况•收集候选人的个人资料（评估）•预测候选人的潜在接班人•评估候选人在一定时间内离开公司的可能性•设计并执行发展计划和人员保留计划•形成继任规划总表继任规划（续）预测未来人力资源需求财务经理会计主管资金主管预算主管谁可能离职？提升？岗位变化？猎头？继任规划（续）•目标岗位的要求是什么？财务经理会计主管预算主管资金主管目前的岗位说明书说明了现在的技能要求组织战略提出了新的、核心的技能以及人员素质要求继任规划（续）评估目前的预备情况财务经理会计主管预算主管资金主管候选人评估表说明谁有兴趣愿意接任绩效评估和潜能评估表说明谁拥有能力部门实际绩效结果绩效评估表对实际表现的观察主观的判断员工个人职业生涯规划流程员工直线经理人力资源部总裁文件了解职业发展政策的流程和途径举办职业发展讲座专业职业发展咨询了解组织职业发展信息员工个人职业发展讨论制定个人职业发展计划HR部给员工提供专业职业发展咨询员工职业发展规划总表组织人员发展计划总表员工个人发展计划表职业发展规划总表组织人员发展计划总表员工职业规划讨论•人力资源部根据企业战略及人力资源规划辅导员工进行职业生涯规划•员工与直线经理讨论HR部给予的专业建议。一般安排在个人业绩评估结束，确定下一个周期业绩指标时进行。•员工与直接经理签订员工个人职业发展计划书，并交人力资源部一个副本。员工和公司在职业发展中的角色员工公司要求培训机会和项目机会询问职业生涯机会接触更多的同事了解公司需求察觉自己在公司中的位置帮助其他同事努力工作，多听多看提供培训机会，使员工更好地为公司服务给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会提供有弹性的职业道路帮助员工寻找到最合适的职位公司不负责员工个人的发展员工在职业生涯发展中的职责•了解自己的职业爱好；•了解自己所能胜任的工作岗位；•了解职位空缺的情况；•寻找利用最好的机会；•广泛结识其他员工，建立工作关系网；•努力完成交与的工作任务员工职业生涯规划实施流程员工直线经理人力资源部完成员工个人发展计划员工与经理完成那些在指导下才能完成的计划总裁文件完成组织人员发展计划员工完成个人能完成的计划员工与经理定期检查职业发展工作进展HR部定期跟踪汇报HR经理年度总结汇报组织职业生涯流动管理流程员工直线经理人力资源经理总裁文件员工或直接经理提出职业流动申请HR经理和直线经理商量如何处理申请执行职业流动申请：由直线经理沟通，HR经理办理有关手续员工配合组织完成职业流动手续完成职业流动入案手续组织内部的职业通道职业通道的甜桶模式•进取型—达到集团和系统的最高地位•安全型—追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”•自由型—在工作过程中得到最大的控制而不是被控制•攀登型—得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会•平衡型—在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡，以使工作不至于变得太耗精力或太乏味职业生涯成功的标准•进取型（直线型）：升入企业或职业较高阶层•攀登型（螺旋型）：不断上升和自我完善•安全型：长期的稳定和相应不变的工作认可•自由型：经历的多样性•平衡型：完成家庭的角色职业通道设置员工类别区分性特征升迁途径科研人员专业型设计员→设计师→主任设计师→总设计师营销人员业务型业务员→营销中心经理→分部部长→公司经理→事业部部长→本部长一般管理人员管理型科员→科长(车间主任)→处长(分厂厂长)→职能部长→事业部长→本部长工人操作型操作工→助理技师→技师→高级技师某公司多职业通道体系管理工程技术管理技术技能管理八级工程技术八级管理七级工程技术七级管理六级工程技术六级管理技术六级管理五级工程技术五级管理技术五级管理四级工程技术四级管理技术四级技能四级管理三级工程技术三级管理技术三级技能三级管理二级工程技术二级管理技术二级技能二级管理一级工程技术一级管理技术一级技能一级职系级别跑道的确定•各个职系级别的跑道高低由任职资格标准确定知识态度资质模型重大经历工作经验学历任职资格要素能力任职资格的管理工作示意图1级2级3级…级n级任职资格认证任职资格标准培训职业顶峰推动牵引支持新员工职业生涯管理•初定岗位•入职培训（职前培训和部门培训）•入职引导人（Mentor）•新员工自我规划组织职业生涯规划方法•举办职业生涯讨论会•填写职业生涯计划表•建立个人申报制度•编制职业生涯手册职业生涯讨论会•组织实施的程序：•准备活动；•开讨论会；•完成职业生涯规划；•审查和协调职业生涯规划职业生涯讨论会•日程安排内容：•职业生涯规划的介绍•自我评价（价值观、技能、职业锚、职业通道模型）•环境评价（公司情况：目标、成长地区、期望、营业额、工作竞争、未来技能）•目标设定•环境评价（公司中的职业生涯资料）•开发职业生涯行动计划建立职业档案•个人情况表•职业生涯计划表职业生涯计划表姓名员工编号现任岗位岗位编号所在部门部门编号计划制定时间部门负责人职业类型(在选定种类的题上打勾，可选两个或以上)1.管理2.技术3.营销4.操作5.辅助如选择职业类型更具体，请进一步说明短期目标（1-3）1.岗位目标：2.技术等级目标：3.收入目标：4.重大成果目标：长期通道：(1)图示(粗略)；(2)简要文字说明短期计划细节：注意事项•职业生涯计划表的内容由员工与部门负责人共同讨论确定，由员工自己填写，部门负责人审核确认，签字后交人力资源部•人力资源部如认为计划有不合理之处，应向部门负责人和员工说明原因，共同磋商修订办法•确认后，由人力资源部门复印两份，原件存档，复印件由部门和员工个人各保管一份。职业生涯行动计划申报表姓名部门填写日期Ⅰ.过去一年取得的成绩1.过去一年所从事的主要工作的成绩2.过去一年能力的提高情况(在相应框中打勾)①曾做出过努力并获得提高的方面②能力提高情况□提高很多□提高较多□一般□没怎么提高□完全没提高3.其他实绩①改进或改善工作方面②质量方面③成本或消耗方面续表Ⅱ.现状4.现在工作与工作场所的情况(在相应□中打“√”)①工作情况②工作场所情况ABCab□太难□较难□正合适□较容易□太容易□负担过重□负担较重□一般□较轻□太轻松□有很大问题□有点问题□还可以□没什么问题□完全没问题□充满活力□较有活力□一般□没什么活力□完全没活力□能充分合作□大致能合作□还行□不太能合作□完全不合作③你对工作的意见和建议④你对工作场所的意见和建议⑤在职业生涯中，自认为在职务工作、知识、技能和经验方面具有哪些优势？⑥你是否认为在工作充分发挥了自己的能力？员工能力开发需求表姓名部门填写日期我对工作的希望和想法目前实施的结果达到目标所需的知识和技能需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的项目名称通过培训已掌握的知识和技能已培训的项目名称需要公司提供的非培训方面的支持上级意见职业生涯手册•指导组织内部职业规划的书面资料•人力资源部职业规划工作的书面成果•编写者•更新周期：•一般情况（2-3年）；•特殊情况。•手册内容职业规划手册内容•职业管理理论介绍；•组织结构图；•工作描述与工作说明书；•评估方法与评估工具；•组织环境信息；•外部环境信息；•职业生涯规划方法和工具；•案例分析与介绍。