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第四章企业内部环境分析2本章主要内容企业内部环境关键要素（了解）企业资源与能力的关系（掌握）企业内部资源条件分析（理解）SWOT分析与战略（掌握）3企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。企业内部环境分析是知己的过程。只有对企业自身的内部条件和能力有了正确的把握和估计，才能有效利用自身的条件抓住机会、逃避威胁，才能制定适宜的战略，从而赢得竞争。4第一节企业内部关键要素1．企业管理者：组织功能；激励功能；沟通功能。2．企业结构：管理幅度与管理层次；直线与参谋；集权与分权；授权；部门化。3．企业内部资源条件：营销；财务；产品研制开发；生产；人力资源。4．企业文化：企业历史；企业环境；企业用人；企业培训；企业奖惩。5企业为什么能够生存并发展？企业独特竞争能力是本企业所特有的，能使企业超越竞争对手并获得较大的利润的能力。•什么因素影响竞争优势的持久性？•为什么成功的企业会失去竞争优势？•企业如何避免失败并保持竞争优势？战略的实质在于——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式6资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****7企业核心竞争能力的源泉资源：企业拥有的物质和非物质要素的总合有形资源：可见的能量化的资产无形资源：根植于企业历史、长期积累下来的不可见的资产如果一家公司拥有强大的可支配资源，那么，该公司有望取得竞争的成功！能力资源*有形*无形8有形资源的类型财务资源公司的借款能力；公司内部资金的再生能力物质资源公司工厂的位置；设备的精良程度；原材料的获得途径人力资源公司的经理人员和工人的培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚组织资源公司正式的汇报结构及其正式的计划、控制、协调机制9无形资源的类型技术资源技术的贮存，如专利、商标、版权和商业秘密等；成功运用他们所需要的知识创新资源创意、科技能力、创新能力（技术工人、研究设备）信誉对顾客的信誉——品牌：对产品质量、耐久性、可靠性的认识对供应商的信誉——两者间有效率和效益、相互支持的互惠互利合作关系10资源*有形*无形能力资源的整合一项特殊能力往往可以使一家公司建立竞争优势！11企业能力•企业能力是企业协调资源并将其发挥生产作用的技能。•企业能力是企业组织结构和控制系统的产物。•从某种意义上说，企业能力可视为企业的无形资源。•独特资源只是企业具有竞争优势的基础。•有独特能力，不需要独特资源企业仍然可以有竞争优势。12企业能力的例子职能领域能力企业例子配送有效的利用物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及保留雇员AEROJET管理信息系统通过搜集定点采购数据，有效沃尔玛益和有效率地控制存货市场营销有效的推广品牌产品吉列管理有效的执行管理任务惠普生产生产高技术含量的汽车发动机马自达研究与开发对卤化银的精深知识柯达13可持久的优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源发掘核心竞争力14核心竞争力标准有价值的资源/能力指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的资源/能力稀有资源/能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源/能力难以模仿的资源/能力指其他企业不能轻易建立起来的资源/能力不可替代的资源/能力指那些不具有战略对等资源的资源/能力不可交易的资源/能力指那些无法通过购买获得的资源/能力15核心竞争力资源•企业生产过程的投入核心竞争力•一种战略能力来源能力•一组资源的组合能力是否满足持久性竞争优势的标准是否能力•一组非战略资源的组合16企业常见的核心竞争力有：（1）某项技能或专门技术（秘诀、专利）；（2）其他宝贵的有形资源、无形资源和人力资源；（3）良好的组织管理能力（丰田、海尔）；（4）某种特殊的竞争能力（速度）；（5）企业与其他合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟（研发、供应链的协调）。17资源*有形*无形能力资源的整合核心竞争力竞争优势的来源战略竞争超额利润竞争优势通过核心竞争力来获得发掘核心竞争力发掘核心竞争力可持久竞争优势的标准价值链分析有价值的稀少的难于模仿的不可替代的外包*****18第二节企业内部资源条件分析一、市场营销1、营销活动内容•市场研究，市场细分和定位，售后服务2、市场细分、定位、营销组合之外还需考察•本企业的营销人员是否充足，素质如何；•本企业收集市场信息的能力如何，能否对顾客的需求有充分的了解；•本企业是否具备开拓新市场的能力；•本企业能否为顾客提供各种售前和售后服务。19销售成绩产品的构成产品的成长性分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析20二、财务活动1、财务活动内容•投资策略，融资策略，股息策略2、财务要素•财务预算同企业战略与部门计划的联系；•各部门预算与企业整体预算的一致性；•预算制定的过程所涉及的企业各专业职能协同•对赢利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测；•财务信息对管理工作提供信息支持；•通过对比财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。21财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率22三、产品研发要素1、基础性实验室研究2、产品改进：性能，包装3、工艺和技术的更新与进步4、考查以下内容•企业产品研制开发方面的费用支出与整个行业水平的比较；•企业产品开发方面的收益；•企业用于研制开发方面的资源条件；•企业在产品、技术、工艺等方面研制开发的成败记录以及目前状况；•本企业与企业外部研制开发机构的联系。23四、生产要素1、生产活动—制造企业，运行活动—服务业2、生产管理：工艺，能力，存货，人力，质量3、生产过程中考查•以销定产•全面质量管理水平•同目前潜在市场需求相比，目前生产能力状况及规模经济水平•生产成本的结构控制以及企业经验曲线效果的记录•与同行业相比，企业的设备价值、生产能力、使用时间以及维修状况•生产工艺设备与当今技术发展水平的适应性，以及同其竞争者工艺设备相比的优势。24五、人力资源1、专业技能2、交流和相互影响能力3、创新能力4、对企业人力资源还需要考查•企业员工个人与企业的关系•企业哲学与文化有机结合•非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁•企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策•企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行业竞争者的比较。25一、企业文化为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。第三节企业内部文化分析26•企业文化的积极作用–识别功能–引导功能–凝聚功能–规范功能•企业文化的负面作用–阻碍组织变革–多元化的障碍–兼并和重组的障碍27二、企业文化与战略•匹配问题•改变战略还是改变文化•相互影响•战略推动文化建设•文化影响战略实施28三、企业文化的形成机制•企业历史•企业环境•企业用人•企业培训•企业奖惩29第四节企业内部环境分析方法一、SWOT分析法•SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势(Strength)和劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种方法。301、优势是指能使企业获得战略领先并进行有效竞争从而实现自己的目标的某些强大的内部因素或特征，通常表现为企业的一种相对优势。例如，充足的资金来源，良好的经营技巧，在顾客中具有良好的形象，市场领导地位，完善的服务体系，独有的专利技术等。2、劣势是给企业带来不利、导致企业无法实现其战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如，缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄，没有拳头产品，销售渠道不畅等。31优势劣势产权技术成本优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本其他323、机会是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线，技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会有两种形式，即行业机会和企业机会。4、威胁是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主要障碍。比如，低成本竞争者的进入，替代品的销售额上升，市场增长速度趋缓，顾客和供应商讨价还价能力的增强等。33威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要其他34某汽车厂的内外环境分析外部环境威胁机会城市中汽车滞销钢材将涨价30%新增汽车厂家两家郊区农民购买汽车者增多政府准备对进口汽车的数量加以限制本厂某种汽车有出口可能内部环境优势劣势技术力量雄厚产品质量稳步提高管理基础工作较好与协作企业和金融界有长期合作经验设备陈旧一线工人智力结构偏低生产场地紧张资金不足销售渠道不能适应出口产品的需要35SO战略（增长型）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型）克服内部劣势利用外部机会ST战略（多种经营）依靠内部优势回避外部威胁WT战略（防御型）克服内部劣势回避外部威胁内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）外部威胁（T）SWOT分析与战略36371．列出企业的优势、劣势，5~20个2．确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性）：0.0不重要，1.0很重要，各因素权数总和为13．按四分制打分：主要劣势1；一般劣势2；一般优势3；主要优势4。4．加权分数=权数×分数5．企业的总加权分最高4；最低1；平均2.5。分数越高则有很高的内部竞争优势，否则表明面临很大的竞争劣势。InternalFactorsEvaluationMatrix二、内部因素评价矩阵（IFE）38某企业内部环境战略要素评价矩阵关键战略要素权数分值加权值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润水平0.1520.30技术开发能力0.0520.l0组织结构0.3010.30总计1152.403940