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1/51汽车行业典型的78个品质不良的案例分析N0.1品管的标准不能从开发部门提供N0.2要让作业者充分知道作业的目的N0.3什么是首件N0.4什么才是真正的保证品质N0.5什么才算是批号管理N0.6产品不能没有鉴定时间N0.7没有统计管理就不能做好品质N0.8返修品的品质要重新全数确认及检验N0.9诚实是品质管理人员最基本的素质要求N0.10与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提N0.11不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受N0.12如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险N0.13及时确认是非常重要的N0.14仅仅依靠人员的经验来进行改善是非常危险的N0.15导入外协厂并不能仅仅确认其品质管理系统N0.16有效验证才能保证品质N0.17检测设备的精度非常重要N0.18检验设备也会“制造”不良品N0.19与顾客充分进行沟通也是品质管理的一部分N0.20没有完善的品质标准如何管理品质N0.21要注意到改善的本质N0.22只有纠正措施而没有预防措施不是品质改善的实质N0.23分件不进行检验而检验总成件可以吗？N0.24检验记录不容随便更改N0.25不能忽略隐藏质量损失成本N0.26随机抽样是保证检验品质的前提N0.27我们的检验标准应高于顾客的需求N0.28最好的企业也会有品质很差的生产线N0.29就算是沿用件的品质特性也应该确认N0.30作业者总是容易偷懒的N0.31品质管理需要高层管理人员的支持N0.32变化点不清的改善N0.33随随便便就增加成本的改善N0.34随便变更设计的改善N0.35顾客的要求包含顾客未明确的需求N0.36品质提升不仅仅是品管部门的事N0.37检验怎么可以被动进行N0.38生产线变更产品要重新验证N0.39一味追求多功能导致品质问题N0.40不考虑配合性就一定会发生问题N0.41品质问题的处理应该分层次对待N0.42产品的品质管理要追溯到最源头N0.43要让自己的外协厂商深刻了解到其供应产品的特性N0.44主管不一定强于作业人员N0.45最简单的作业也可能出现最致命的品质问题2/51N0.46品质问题总是发生在异常时期N0.47没有明确的确认项目是无法管理好品质的N0.48要充分考虑顾客的特殊性使用N0.48没有决策信息，总经理也不行N0.49完全依照别人的设计惹的祸N0.50很多时候统计平均数是毫无意义的N0.51首件成为不良品N0.52半成品成为不良品N0.53末件成为不良品N0.54应从整体面去考虑问题N0.55定期性检验也会出现问题N0.56难道是顾客惹的祸N0.57不良的习惯会变成自然N0.58自己的标准应严于顾客的要求N0.59与供应商的约定应要有可操作性N0.60一次的让步接受造成了永久性的不良流出N0.61谁来负责设计造成的品质问题N0.62被统计资料迷惑了N0.63不要让质量记录成为累赘N0.64无科学数据的改善对策N0.65对外品质的窗口应只有一个N0.66已偏概全的问题点改善N0.67利用检查治具来进行校正N0.68不能允许有不良率N0.69遵守当地法律、法规规定是产品品质标准的首要前提N0.70进料检验无法检验的项目尤其要注意N0.71员工安全也是品质管理的一个重点N0.72问题点对策要依据数据进行N0.73符合当地需求是才能保证良好的品质N0.74检测设备在使用前要先确认其有效性N0.75依靠作业人员的注意力去保证品质是非常不可靠的N0.76仅仅依靠检验来杜绝不良是最低级的错误N0.77顾客是不会管你家的标准及规格N0.78对每一个分件都要认真确认3/5178个失败前记：每一个失败都是迈向成功的一步，因为至少我们知道了一个错误的想法！4/51N0.1品管的标准不能从开发部门提供[案例说明]：A厂是一家专业的汽车天窗生产厂商，A厂内部在积极推行零不良的策略，可以说其推行的方法也是非常的成功的。因此一直以来，其产品的质量都是非常可靠。但是，近期却发生了一起因天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件,A厂也因此蒙受巨大的经济损失。[原因分析]：不良现象：天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件一次因：生产人员未组装该分件，品管人员也未检查出二次因：生产作业标准中无装该分件的要求，品管检查标准中也无该分件检查的要求三次因：开发提供的生产作业标准中无装该分件的要求，开发的提供的检查标准中也无该分件检查的要求。四次因：开发部门对汽车厂提供的图纸理解错误，漏失该分件，造成提供给生产的作业标准，品管的检查标准均无该分件的要求。五次因：A厂的品质管理体系存在问题，生产标准及检查标准均由开发部门进行转换及提供，当开发单位作业疏忽的时候，品管部门无法进行有效的再确认。[预防措施]：更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出正式检查标准。具体的流程如下：作业流程担当部门相关文件/表单业务部门业务部门开发部门开发部门品管部门品管部门品管部门图纸、样件、标准图纸、样件、标准作业标准参考检查标准临时检查标准`正式检查标准[案例反省]：NOTOK提供开发部门及品管部门制定作业标准比较分析制定临时检查标准最终正式版检查标准入手顾客的需求制定参考检查标准5/51这个案例说明，但一个厂的品质管理体系存在问题的时候，不良一定会发生，只是迟早的问题。在一个品管体系中，某个部门完成一个步骤、某项工作完成后，必须有另一个单位进行确认。管理系统中，有再确认的功能，才能有效的减少因某个部门的疏忽造成具体的损失；同时如果一个品质管理系统不是开放的平台，不允许各个单位的质疑、不允许交流、不允许检讨，那也是非常危险的系统。N0.2要让作业者充分知道作业的目的[案例说明]：A厂是一家专业的冲压件及喷涂件生产厂商,在其生产的B产品的喷涂作业标准中规定：喷涂B产品的时候，作业员必须用纸张盖住B产品的螺栓孔，然后才能进行喷涂作业。这项作业工程连续换了几位作业人员，都非常遵守该项作业。然而，等到C作业员上岗时，C作业调查发现，就算螺栓孔被喷涂后，也不影响螺栓的装配。因此，C作业员提出改善提案，将“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”这个工序取消了，这个节省作业时间的改善提案很快就通过了。可是，就在改善提案实施后的一个月，却发生了多起因B产品不良引起的电路接通不良的产品故障。经调查确认,B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业。[原因分析]：不良现象：电路接通不良一次因：B产品的螺栓孔被喷涂后，无法进行导通。二次因：作业人员提改善提案，取消“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”工序。三次因：作业人员及改善提案核准部门没有认识到B产品的螺栓孔的在总成产品上的作用。四次因：“B产品的螺栓孔在总成产品上的作用”在作业标准及检查标准上都未明确标识，“B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业”这有效信息无法进行传承。五次因：A厂没有意识到要让作业者充分知道作业的目的，需要达成这个目的还需要在作业标准及检查标准上都未明确标识[预防措施]：更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出正式检查标准。[案例反省]：品质管理中，不能单纯的让检查者或者作业者简单的重复某些动作，而不告诉他们作业的目的。在一定程度上，让检查者或者作业者知道他们作业的目的，能更好提高他们工作中的积极性，并让他们知道自己所做工作的价值。N0.3什么是首件[案例说明]：A厂是专业的汽车车架生产厂商。近期，其生产的一批车架因为焊接问题，导致车架断裂的严重质量事故。经过调查确认，是焊接的时候电压偏低致使焊接熔入深度不足。但是调查生产当日的首件检查记录、焊接设备电压确认表发现都没有问题。再继续分析当日生产的所有产品及当日的其它异常事项。发现生产当日中间因A厂的变压器烧毁，A厂曾经停电1小时，6/51停电后再生产的车架全部出现了焊接问题。而当日生产的人员认为首件已经检查过了、焊接设备也已经点检过，在停电后就没有再进行了。[原因分析]：不良现象：车架断裂一次因：焊接熔入深度不足致使焊接不良二次因：设备的电压不足，而A厂的生产人员没有确认到三次因：A厂的生产人员没有进行停电后的首件检查及设备电压确认四次因：A厂的生产人员认为首件只是当日生产的第一件，没有认知到停电生产的第一件也应该是首件，也应该首件检查和设备点检五次因：A厂对“什幺称为首件”认知不足[预防措施]：立即在工厂内宣传、教育、张贴“什幺称为首件”如下：*每日开机后之首件*换件生产后首件*机器故障修护之首件*模治具修护或调整后之首件*品质问题点对策后之首件*作业人员更换后之首件*作业条件重新设定后之首件*停电后之首件*收工前之首件[案例反省]：进行首件检查的目的就是为了确认刚开始生产时的人、机、料、法是否符合设定的标准。当人、机、料、法有变化的时候，就应该重新进行确认。这样才能保证生产的一致性。N0.4什么才是真正的保证品质[案例说明]：A厂是专业的汽车发动机生产厂商。但是最近，其长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系。A厂的品管经理在提供给汽车整车厂的争取订单的联络函上说明：A厂生产的发动机虽然目前存在许多问题点，但是其价格却是非常的低。因此其性价比是非常好的。另外，A厂的品质保证能力做得非常好，A厂在最开始供货的时候，就保证产品实现三包，并保证发生问题点的时候，马上解决问题点……。然而汽车整车厂商回复函上说：A厂的发动机汽品质一直都无法稳定，却A厂没有保证能力保证产品不出质量问题，仅仅保证发生问题后再进行处理是远远不够的。[原因分析]：不良现象：A厂长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系一次因：A厂的发动机品质无法稳定二次因：A厂没有能力保证产品不出质量问题，仅仅在发生问题后保证进行处理三次因：A厂认为产品保证三包就可以了，无需保证不发生问题四次因：A厂的没有意识到产品应保证不发生问题，要想到预防问题点的发生；而不是保证发生问题后进行处理五次因：A厂质量意识不够，对“什幺才是真正的保证品质”认知不足[预防措施]：立即停止所谓三包的错误想法,要求工厂内所有人都要树立应保证产品不出任何品质问题的想法，并提出一系列措施来达成这个目标。7/51[案例反省]：在80年代流行的所谓三包，目前已经证明无法满足顾客越来越严苛的需求。如何保证产品不出问题，才是生产者应该考虑的，并必须用必要的措施去保证。N0.5什么才算是批号管理[案例说明]：A厂是生产汽车方向盘生产厂商。为对应汽车市场召回管理办法的要求，其很早就在其产品上追加了批号进行管理，A厂的领导也认为其产品的批号管理已经进行得非常好了。最近售后服务市场退回了几个因焊接问题导致方向盘有安全隐患的严重质量问题。经过分析市场退回品确认是焊接方向盘当天电压不稳定导致，因此当天焊接的方向盘应该都是可能发生问题的方向盘。然而，A厂在追查整个产品的区间的时候，却无法明确出生产区间了。原来，A厂是在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号，从生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是那天焊接的方向盘。因此，虽然有进行“批号管理”，但A厂还是没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间。[原因分析]：不良现象：A厂无法进行不良焊接方向盘的追溯管理一次因：A厂没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间二次因：生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是哪天焊接的方向盘三次因：A厂只在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号四次因：A厂认为有批号