项目策划(1)

项目策划项目策划必须在一开始就作，并被不断更新项目策划的质量决定了项目行为的好坏（按计划进行或反应驱动）不作策划的借口项目太小项目有太多的不确定性没有时间范围不清楚经验表明:情况总是不按计划进行的-但是如果不作计划,如何了解项目的执行是否良好?项目的特点明确的交付产品明确的开始点严格的终止点活动（有先后秩序）资源的消耗资源限制可选择的活动、方法和资源项目策划的步骤定义可交付产品(what，when，how)估计和策划工作量和成本使工作量和成本置于特定项目的上下文内IEEE软件项目计划标准(1058.1)标题等1引言2项目组织3管理过程4技术过程5工作包，进度，预算附加成份索引附录IEEE标准(1058.1)—标题等标题页修订图/历史前言内容表图清单表清单IEEE标准(1058.1)1.引言项目概述项目交付产品SPMP的进化参考资料定义和术语IEEE标准(1058.1)2.项目组织项目模型组织结构组织的限界和接口项目职责IEEE标准(1058.1)3.管理过程管理目标和优先级假定、依赖关系和限制风险管理监控和控制机制人员配置计划IEEE和标准(1058.1)4.技术过程过程、工具和软件软件文档项目支持功能IEEE标准(1058.1)5.工作包、进度和预算工作包/工作分解依赖关系资源要求经费和资源分配进度IEEE标准(1058.1)附加成分包括/参考：-子合同管理计划-保密计划-验证和确认计划-培训计划-获取硬件计划-设施计划-安装计划数-数据转换计划-系统转换(transition)计划-产品维护计划工作分解结构(WBS)workBreakdownstructure用于策划，控制WBS——以层次结构组织项目活动元素将项目分解成易于管理的活动WBS中的层次结构两种类型:-产品-活动-或两者的混合WBS关注如何组织它们以便能最适合项目产品层次结构指明各种软件分量如何安置在软件系统中反映软件产品的基本结构，由软件设计者确定分量有：程序(routine)、模块、子系统等等活动层次结构指明处理一个软件分量的各种方法合适时，活动层次的一部分可以运用到产品的任何一个层次构造WBS递代式构造构造有意义的逐步细分的层次结构向下细分到能实际作出策划和控制的层次（不要太碎）综合自顶向下/由底向上的方法采用混合的产品/活动层次结构WBS例子RequirementAnalysisHighLevelDesignDetailedDesignMod1P1P2CodeP2CodeReviewP2UnitTestPlanP2UnitTest&DebuggingP2P3P4Mod2Mod3Mod4Code&UnitTestSystemTestDespatch&InstallProjectManagementProject34ACTIVITYBreak-upProductBreak-upWBS详细到什么程度?使用下列的检查单确定是否需进一步的分解-作业开始后能否独立于其它作业而完成？-作业能否由一个人完成（作业需联合工作的除外）？-作业能否一口气作完？-能验证作业的完成吗？-有效的纠正措施是否拖得太长？WBS支持向上前进由底向上(报告)常要求分组/概括顶层/中间层次可能要求概括WBS的层次结构使得它在不同层次易于作为整体向上前进合适的编号策略能用作为“任务号码”-阶段—模块—程序—活动(PH-MM-PP-ACT)组织范围的标准WBS能帮助收集度量和精炼估计参数WBS用于项目“阶段”如果项目按阶段进行-对当前阶段作详细的分解-对未来阶段保留不动-当知道更多细节时，进一步分解为更细的WBSWBS的局限性不能显示执行任务的序列性不能显示任务间的依赖性要用网络描述进度安排生日宴会工作分解结构图生日蛋糕11100饮料11200食品11310餐具11320清洗11300凉菜11410食品类11421海鲜类11422其他类11423热菜11420做菜11400晚宴11000音响12100灯光布置12200室内布置12300VCD光碟12400娱乐12000生日晚会10000使用PERT/CPM网络能描述项目为一个项目图(graph)或网网络显示：-活动（任务如WBS所决定的)-它们的连接-期间容易抓住问题和进行调整项目计划描述网络-PERT(programEvaluationandReviewTechnique)-CPM(criticalPathMethod)GRANTTCharts用于作出网络的简单的可视表示PERT和CPM历史背景两者均在50年代末期开发以帮助对大项目作策划和进度安排PERT是为北极星导弹的策划和加速研制而开发的美国政府积极倡导使用两者于政府项目的合同适于PERT/CPM的项目特征项目由一组妥善定义的任务/活动组成，它们的完成标志着项目结束在给定序列中，这些任务能彼此独立地起始/终止任务是有序的（必须以一种技术序列完成）描述项目-从WBS列出活动-对每个活动:-期间-所要求的先前活动AFewActivities...1234514daysA:Design3daysB:PrepareUM7daysC:Code4daysD:UnitTest10daysE:SysTestIdActivityDurationPredecessorDaysADesign14NoneBPrepareUM3ACCode7ADUnitTest4BESysTest10D,B带箭头的图任务显示为箭头，将图中的一个圈指向另一个圈圈即为“节点”如果一个任务紧跟另一个任务，那么前一作业的终节点是后继者的始节点在箭头上显示完成该活动的时间网络描述—节点带有活动(Activities-on-nodes)用节点表示任务StartA';3A;14FinishB;3E;10C;7D;4AON图表示项目网络：-带有节点，表示项目活动及其期间-连接表示活动对之间的先后关系*表明方向*“前者”和“后续者”的依赖关系起始节点，期间为零某些概念连接是非环式的(acyclic)路径：一组节点以起始节点开始，以终止节点结束在每个活动上面有一对数字：-第一个数字表示最早开始-第二个数字表示最早结束-起始，终止描述从项目开始算的天数在每个活动下面有一对数字-第一个表示最晚开始-第二个表示最晚结束一个活动的总的松弛(slack)=活动的最晚开始-活动的最早开始关键路径：带有零松弛的路径松弛时间(slacktime)如果我们尽可能早地开始一个活动，那么我们能进行活动多长时间，而不延误项目的结束时间？如果活动不在关键路径上，此活动的开始可以延误而不致延误整个项目记住，松弛总是相对于关键任务又称为“float”（漂移）进度安排、松弛、关键活动为缩短项目进度，关注关键活动在关键路径上的延迟会延迟项目松弛时间使我们在安排非关键活动进度方面有灵活性-期间-开始时间301258674A1(4)A2(4)A3(1)D3(3)D1(2)D2(3)D3(8)B1(4)B2(3)E1(4)4/8/7/4/11/15/2/7/03677,5C(3)0/01258674A1(4)A2(4)A3(1)D3(3)D1(2)D2(3)D3(8)B1(4)B2(3)E1(4)4/78/117/84/411/1215/152/47/70/0C(3)03477/87/74/43ASmallProjectStartFinishReqmnts,3Design,4Document,2Code,4TestPlan,2TestData,2TestDrivers,6ProductTest,4ExerciseFortheActivityonNodediagramonthepreviouspage,dothefollowing:-Computeminimumprojectduration-Identifythecriticalpath-ComputeTotalslackandFreeslackonallactivities回到PERT/CPMPERT和CPM是不同的主要因为历史原因，它们是针对不同问题开发的每一个都强调某特定方面PERT用途PERT最常被R&D项目使用(为它们开发的)：-工业相对较新-技术发展迅速-无产品标准在活动时间方面允许有不确定性：-非常可能的-最乐观的-最悲观的使用公式计算平均时间“概率分布”：方差概念对关键路径的“预期长度”PERT技术和CPM方法1)确定关键路径2)应用统计模型，对每一个单独的任务确定最可能的开发持续时间的估算值3)计算边界时间，为具体的任务定义时间窗口重要的边界时间有：任务可以开始的最早时间；在保证项目不被延迟的情况下，任务的最迟开始时间；任务的最早完成时间；任务的最迟完成时间；以及在安排进度计划时，为保证网络上关键路径能按进度要求执行而允许的时间余量。边界时间的计算使得计划人员能够确定关键路径，为管理人员提供一种定量的方法，用以在某些任务完成的时候评估项目的进展情况ExampleofPERTForeachactivity:Expectedtime=(to+4tm+tp)/6Standarddeviation=(tp-to)/6Variance=((tp-to)/6)2where,toisoptimisticestimatetmismostprobableestimatetpispessimisticestimate2,5,145,14,173,12,212,5,81,4,76,15,3012345PERT中的项目期间使用预期活动期间计算预期项目期间和关键路径计算项目期间方差＝》关键路径上方差的和项目期间的标准方差＝项目期间方差的平方根项目期间有相连的概率-预期项目期间，概率是50%-加上一个标准偏差，概率是84%-加上两个标准偏差，概率是97.7%-加上三个标准方差，概率是99.9%CPM用途为解决工业中进度安排而开发的较少关心不确定性较多关注-项目进度安排的成本-成本最小化“确定性”模型“应急（crashing)成本”的概念时间—成本折衰DirectcostsJobDurationCrashNormalProjectDurationIndirectcostsTime-CostTradeoff-Examplea3-1(4)bcd7-3(1)4-2(4)5-2(2)Key:ActivitynameNormaltime-Crashtimeindays(Costofcrashing,?000Rs./day)e.g.,activityanormallytakes3days,butcanbecrashedby1day(anddoneintwodays)atacrashingcostofRs.4000perday.ExerciseWhatisthenormallength?Tocrashtheprojectby1day,whatistheminimumcrashingcost?Towhatminimumlengthcantheprojectbesqueezed?Atwhatcost?Tobeabletofinishtheprojectin8days,whatistheminimumcrashingcost?甘特图用于项目计划、进展在一个面向日历的图上划出一个直线代表项目活动，并用一些符号指示活动的主要里程碑用不同颜色的线或不同类型的线表示进展易于理解与制作常用于图示进度ExampleofGanttChartDays-----------------------------Activity/ItemEffortResPDaysP1DetailedDesignPlan5PRAct6PRP1CodePlan12SPAct11SPP1Unit