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工程项目管理日期：2014年11月21项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束3什么是项目？项目的特点？什么是通信工程项目？什么是成功的项目？什么是项目管理？如何实现项目管理？项目管理概述4项目概述运作•重复进行•持续不断•确定一组新目标，继续项目•暂时的（temporary）•独特的（unique）•宣布目标实现时，结束项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力临时性项目5•请判断下列哪项不是项目的例子？–研发新产品–设计新业务流程–每天去上班–建造新工厂–进行一次绩效考核–组织一次培训–定期发工资–设备改造–开发一套信息化系统–为特定客户提供物流服务项目概述6•请判断下列哪项不是项目的例子？–研发新产品–设计新业务流程–每天去上班–建造新工厂–进行一次绩效考核–组织一次培训–定期发工资–设备改造–开发一套信息化系统–为特定客户提供物流服务项目管理概述7什么是通信工程项目？基建工程：包括机房建设、机房装修、周边环境准备(围墙、电力、油机、铁塔等)无线工程：2G、TD、LTE工程、室分、WLAN工程BBU近端、RRU远端、RNC（TD）、BSC（2G）、AC、AP传输工程：管道和线路工程，综合业务区、城域网传输线路/设备、配套传输传输线路/设备等。WDM、PTN、PON、光交数据网工程：CMNET核心网、MDCN话务网管、OA网、城域数据网工程。交换机、路由器、BASS、PON全业务工程：小区宽带工程、集客专线接入工程。项目管理概述8什么是成功的项目？项目成功的定义，一般指在下列条件下完成项目：1、在一定的时间内2、在适当的预算成本内3、在适当的性能和规格下4、得到客户或使用者的认可目标成本时间质量项目管理三要素：进度、质量、成本“成本-时限-质量”的相互制约，还要保持相互平衡项目概述9什么是项目管理？把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。如何实现项目管理？通过“过程”processes实现。项目管理的五大过程组：启动：定义和授权项目或阶段。计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线。执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划。控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾：正式验收产品、服务或成果，并井有条地结束项目或项目阶段。启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理概述2020/4/2310规划启动收尾监控执行项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理五大过程组项目与项目管理环境、组织生命周期项目干系人管理十大知识领域十大知识领域11项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目干系人干系人12SMART原则Specific（明确性）：目标要具体，不可抽象模糊Measurable（可衡量性）：目标要量化，可衡量Attainable（可完成性）：目标要可达成Relevant（相关性）：目标要与组织战略相关Time-bounding（时效性）：目标要在规定时间内完成13戴明环（PDCA）APCDAPCDAPCDAPCDPlan:针对目标,提出可行之方案Do:依计划执行Check:检查差异,追究原因Action:根据检查结论,决定下一步行动。14生命周期项目的生命周期：是将每一个项目划分为若干个阶段，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系，这些阶段合在一起称为项目生命周期。4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本典型项目生命周期图15工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人项目构思结束交付使用开始施工批准立项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行供应商监理单位生命期和干系人16个人素质相关专业知识项目管理知识PMP能力项目经理：对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。完成必须的工作包而和各职能部门“谈判”；尽可能解决所有冲突，使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。项目团的内部的人际关系；项目团队和高级管理人员的人际关系；项目团队和客户之间的人际关系。项目经理职责？项目经理知识领域项目经理171项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束18项目章程项目章程的发布，宣告项目的启动。内容项目目的和原因成本：总体预算进度：里程碑计划范围/质量：项目性描述、边界定义、需求、目标及成功标准风险：高级风险沟通：审批要求人力资源：PM权限、项目组人员及职权，干系人清单实战公式：在......环境（条件）下，为了......样的目的，我们要做......事。这件事由.....负责，预算......,在......以内完成假设条件和制约因素19集客工程项目章程示例项目名称：邢台集客接入十三期四阶段工程项目投资：工程总投资控制在800万元以内。项目启动时间：2014年9月21日计划完工日期：2014年12月31日项目背景：根据公司要求继续深化“从传统的基于网元管理向以客户感知为导向的业务实现管理转变”，大力发展集客建设。项目目标：完成邢台区域内省公司统谈的直管项目、分公司发展的专线项目的相应接入设备及传输线路的建设目标。假设条件：按照项目要求在12月底之前完工，7家施工单位按照既定区域进行施工优先考虑PON网络承载业务。制约因素：现有中标的施工单位，依据中标框架合同条款，在12月底前完成。集客大项目由按照客户要求组织实施。主要风险：客户需求变化，天气因素影响施工，施工单位施工力量不足。角色与职责：姓名角色职责A项目发起人监督项目B项目经理项目的主要负责人，调配人员C团队成员配合制定项目计划，项目实施项目章程20明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求•不言而喻的需求•调查发掘的需求•变革引导的需求识别干系人各种需求识别干系人21支持反对脆弱的支持者II忠实的支持者I脆弱的反对者IIIIV顽固的反对者低对项目的影响程度高对项目的支持程度定期，主动换位思考，求同存异，实现共赢识别干系人22建设方投资方设计方施工单位监理方供货商咨询顾问用户（客户）赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄工程管理项目干系人识别干系人231项目管理概述目录2项目整体管理启动目录3项目整体管理计划制订4项目整体管理实施和控制5项目整体管理项目结束24项目计划是根据项目的目标，对项目实施工作进行的各项活动做出周密的安排，是一份用于指导项目的实施和控制，并已通过批准的正式文档。编制项目计划的人是全体项目组成员（至少是项目组骨干），而非仅为项目经理。计划的误区1、“车到山前必有路，船到桥头自然直”-没有计划或者计划太简单2、重技术任务的计划，轻项目管理活动的计划3、需求不明确-任务不明确-计划不明确或不合理4、只有在项目初期进项项目计划，计划没有随着项目的变化进行调整，或没有保持一致性项目计划25项目计划过程26项目范围管理意在为项目工作划定一个边界；保证项目做且只做为完成项目所需的全部工作。项目范围管理计划27收集、分析范围Collect,Analysis编写范围说明书ScopeCharter评审修改通过？NY建立范围基准BuildScopeBaseline1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容范围说明书28工作分解结构WBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的层次结构。是一种结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。WBS分解29–定义活动：将工作分解，列出为完成项目必须完成的活动–排列活动顺序：谁先谁后，哪些可以并行，哪些可以在先也可以在后–估算活动资源：完成活动需要那种类型的资源–估算活动工期：用以上资源完成这个活动，需要多长时间–制定进度计划进度计划30项目进度网络图示例31开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月需求收集设计勘察物料购买，施工合同签订施工验收整改竣工资料交接项目进度图示例32成本估算就是编制一个为完成项目各活动所必需资源成本的近拟估算。成本预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作项上去。项目成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更成本计划33质量计划识别哪些质量标准适用于本项目，制定相应的质量标准。并确定如何满足这些标准的要求质量计划34人力资源计划——识别和记录项目角色、职责，项目组织机构图，并编制人员配备管理计划的过程。张三李四王五陈六赵七刘八定义AIRICR设计RACCRI测试CRACRC验收IRIAIR责任分配矩阵人力资源计划35人员管理计划人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制定项目成本估算时必须考虑的因素。36沟通计划：确定项目干系人对信息沟通的需求。目的：得到项目干系人对信息需求的总合。条目描述举例干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信息信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集信息每周从例会获取项目进度，成本及风险信息信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查阅项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干系人通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告沟通计划37项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。规划风险管理——定义如何实施项目风险管理活动的过程。识别风险——判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。定性风险分析——评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定量风险分析——就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。规划风险应对——针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。风险管理计划风险识别风险分析（定性和定量）风险应对过程风险管理计划38•技术风险–新技术、复杂技术。•项目管理风险–时间、资源配置不合理；项目计划考虑不周全•组织风险–成本、时间与范围目标内部相互矛盾–各项目的优先级；资金不足；•外部风险–法律、法规、政策导向的变化–天气阿–社会影响•安全风险–施工质量不达标，人身伤亡等•不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力应采取拯灾行动但不是风险管理。风险分类39实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定性风险分析40实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。•数据收集和表现技术–访谈–概率分布•定量风险分析和建模技术–敏感性分析–预期货币价值分析–建模和模拟•专家判断