PMC培训资料1

AMemberofKABAGroup1WAHYUETYourbeststrategicpartnerinthelockindustryAMemberofKabaGroupAMemberofKABAGroup2主题安排1:Excel操作培训基本知识介绍，重点讲函数与公式，数据透视表，排产订单示例2:计划跟单技巧PMC部门功能讲解，计划跟单内容讲解3:常用思维框架与生产管理工具6种生产企业管理常用工具AMemberofKABAGroup3Excel操作培训工欲善其事，必先利其器1.Excel介绍2.掌握基本界面操作3.常用快捷键，运算符，函数全部要掌握4.数据分列，条件格式，筛选，透视，VBA宏讲解5.结合实际工作讲解.标准化分解订单订料需求.6.用图表来反映和汇报问题AMemberofKABAGroup4Excel问题答疑1.看见数据，找到规律2.遇到问题，多问，多查，多思。变拌脚石为铺路石.3.习惯用键盘来操作三人行，必有我师AMemberofKABAGroup5计划跟单技巧组织功能，部门功能，个人功能个人工作核心计划跟单技巧AMemberofKABAGroup6组织的功能制造型企业的增值原理生产Production运作（服务）Operations·通过物理或化学方法·改变原材料功能·成为有形产品·满足客户需求利用知识、技术和创造力·提供劳务服务·不制造有形产品·满足客户需求·生产运作Operations创造财富（增值）的过程七大利益相关方1:股东2:债权人3:客户4:供应商5:管理者6:员工7:社区社会为了谁？AMemberofKABAGroup部门功能什么是PMCPMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常分为两个部分：PC：生产控制或管制（俗称生管）MC：物料控制（俗称物控）AMemberofKABAGroup部门职能一、生产调度:生产系统的指挥者,也是充当着企业营运系统的参谋角色.二、生产控制:生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色.三、物料控制:生产系统的管家,充当营运系统的后勤角色.PMC:公司的大脑四、协调职能:生产系统的协调员,充当着营运系统的通信角色.松下幸之助:“一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三、四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数。”AMemberofKABAGroup个人职能物料需求计划MaterialRequirementPlan车间作业计划WorkshopProduceSchedule库存管理StockManagement车间产能平衡Workshopcapacitybalance物流管理LogisticsManagementAMemberofKABAGroup计划跟单技巧谁是最佳计划跟单人员?1.每一个人都要关心生产管理2.每一个人都是业务员3.每一个人亦是质量管理人AMemberofKABAGroup计划跟单技巧—清楚流程与运作模式生产需求总体生产计划销售预测外部订单库存调节内部订单主排程物料需求计划MRP粗产能规划用料清单BOM库存状况产能需求计划CRP流程采购物控生产订单排程生产指令下达生产总体日程订单进度工艺与模具等资料优先管制流程卡物料卡流转单一线派工单工单状况(插单.异常)产能控制AMemberofKABAGroup计划跟单技巧—编制生产计划精确完整的生产标准资料供应商的生产及销售出货资料准确仓库及存货控制良好的生产与挽回计划化被动为主动的生产管制质量可靠性管理生产排产模式事前准备事中尽心事后检讨AMemberofKABAGroup1.推进式生产方式-Push[计划部]市场订单BOMMRP运算L/T、需要量投入/产出计划[生产部]生产计划[采购部]采购计划物料采购完成日计划计划跟单技巧—生产方式AMemberofKABAGroup2.拉式生产方式-PULL[PMC部]产品订单BOMMRP运算主生产计划[生产部]A车间生产生产指令A车间上一工序生产指令[PMC部]仓库出库供应商准时送货采购订单计划跟单技巧—生产方式AMemberofKABAGroup计划跟单技巧—异常调整如何处理紧急订单及生产进度落后？计划不及变化变化不如老板的一句话！AMemberofKABAGroup按80%生产能力进行排程预留20%生产能力处理紧急插单和意外注重与销售的接单协调会注重与生产，质量，采购，设备的现场协调会客户订单分等级和分组(ABC法则)促使车间改进工装模具换线时间岗位轮转制度与多能工的培育库存查料能精确及时现场5S管理的确实执行第一次就把工作做对计划跟单技巧—注意事项已上线者:尾数管理未上线者:何时到料到料者:多少库存(欠料多少)未到料者:供应商生产进度(备料)分工要合作合作要分工AMemberofKABAGroup常用思维框架与生产管理工具内容提要PDCA5Y-2W-2H法鱼骨图法人机料法环&QCDS5S介绍目标管理价值流程图8D报告防呆防错精益生产AMemberofKABAGroup生产管理工具-PDCA介绍Plan计划Do实施Check检查Action运作GrasptheSituation了解情况一：PDCA是普遍工作步骤AMemberofKABAGroup0501001stQtr3rdQtr生产管理工具-PDCA使用BelowExpectationsNeedsImprovementMeetsExpectationHowdoesitwork?ActionsAnnualBusinessPlanXActivities行动PLAN计划DO实施PROBLEMSOLVING问题解决CHECK检查ACT运作PDCA如何运作?未完成需要改进完成RegularReviews常规检查Goals,Objectives,Targets,Methods目标，任务Countermeasures对策•Open,TeamDiscussion•Coaching&Learning•GetSupport&Resources•GoToSeeAMemberofKABAGroup生产管理工具_5Y-2W-2H5Y（why）就是连续地问5个为什么；2W（When、Where）指问题在“什么时候”和在“什么地点”发生；2H（How、Howmuch）是指“怎样改进或解决”、“需要哪些资源”。通过5Y-2W-2H法，可以找到问题的根本原因，确认各原因之间的关系。二、5Y-2W-2H法找到根本原因，拒绝“可能，应当”.AMemberofKABAGroup生产管理工具_5Y-2W-2H应用5Y分析取零件重复翻枪频繁操作者经验不足,培训不够无效动作多取零件重复,翻枪频繁能一道取分为了两道取操作者经验不足,培训不够进厂时间短,实际工作经验少为什么原因401工位进度缓慢无效动作多对策可行性分析项次对策方法评价可行性经济性时效性得分判定1增加操作人员可行但成本高72更换枪型受夹具设计限制73通过培训,优化动作减少时间浪费10AMemberofKABAGroup生产管理工具_鱼骨图三、鱼骨图鱼骨图是一种表示因果关系的图形，它能分层次一目了然地表示出结果（产品的特性）与原因（影响特性的要因）之间的关系。鱼骨图上列出人、机器、材料、方法和其他要因，采用大要因、中要因和小要因逐步细化的方式查找问题的根源。AMemberofKABAGroup焊枪设计缺陷电缆角度胶枪401拿取零件翻枪频繁操作经验不足培训不够身体疲劳焊点排布要求高夹具设计的局限,焊接通道不畅.管子太硬，挤胶动作繁琐工位进度缓慢零件厚薄不一致操作动作焊点毛刺多，需打磨两个零件能一道取分为了两道取由于操作方法不对，造成动作浪费操作时电缆跟人有干涉工作时动脑筋不够其它机器人方法材料生产管理工具_鱼骨图使用举例说明：二区焊接车间401工位通过该图分析，可以看出影响进度的主要原因：1、由于员工操作经验不足，导致翻枪频繁，动作重复，浪费时间及体力2、挤胶时间过长3、焊点质量及排布要求高4、夹具设计上的局限性其中1、2条为我们的主要改善方向AMemberofKABAGroup身体疲劳无法更改拿取零件操作动作操作经验不足通过电缆角度调整，减少干涉加强操作技能培训简化为一次取两个零件优化动作，减少翻枪优化挤胶程序，方便操作焊枪设计缺陷胶枪焊点毛刺多，需打磨通过优化动作，减少体力浪费加强培训打开思路零件厚薄不一其它401工位改进后人机器方法材料生产管理工具_鱼骨图401工位鱼骨对策图使用举例说明：二区焊接车间401工位AMemberofKABAGroup生产管理工具_人机料法环与QCDSQuality品质Cost成本Delivery交期Safety安全CDQS人机料法环PDCA现场管理现场五要素四、人机料法环与QCDSAMemberofKABAGroup生产管理工具_5S五：5S是什么？整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。AMemberofKABAGroup生产管理工具_目标管理DivisionManagersMission/StrategyGoals&ObjectivesClearTargetsActionPlansReviewProcess远景/战略目标实施计划TheCascadingProcess(catchballing抓住要点)Level2Level3Level4Level1GroupLeaderActionPlansClearTargetsReviewProcess实施计划目标清晰TeamClearTargetsReviewProcess目标清晰回顾流程六：目标层层分解DepartmentManagerGoals&ObjectivesClearTargetsActionPlansReviewProcess目标目标清晰实施计划AMemberofKABAGroup生产管理工具_应用I.PERFORMANCE执行情况II.ACTIONSCOMPLETEDINLAST30DAYS30天内完成的措施IV.ACTIONPLAN计划措施III.TOPFIVECONTRIBUTORS-YTD造成该问题的五个主要原因ActionsOwnerDueDateStatus质量异常原因分析和针对改善张军4月23日进行中效率异常的岗位做针对性改善张军4月23日进行中日计划排布、执行问题改善专项张军4月30日进行中ActionsOwnerDueDateStatus质量异常原因分析和针对改善张军5月30日Open小杆线提效专项张军5月30日Open工单传达流程检讨和针对改善唐永萍5月21日OpenAMemberofKABAGroup29寄语明天AnnualCapacity:30MCylinders;20MPadlocks&DoorLocks;20MLevers;300MKeysMappingthefuture製訂未来_P3CAMemberofKABAGroup30先进制造业的特点CylinderPlugKnobLockBodyShackleTurnpiece产业先进性技术先进性管理先进性在全球生产体系中处于高端，具有较高的附加值和技术含量，通常指高技术产业或新兴产业。传统产业只要通过运用高新技术或先进适用技术改造，在制造技术和研发方面保持先进水平，同样可以成为先进制造业基地。落后的管理方式难以发展先进的产业和先进的技术。先进制造业必须具备符合时代特点和世界发展潮流的先进管理水平。“只有夕阳技术，没有夕阳产