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1单车爱——CRM系统介绍2组员•李思•万忠玉•郝君•杨琴•黄艳琴•朱胤丞3目录•CRM名片------------------4•CRM管理系统介绍--------5•CRM的定义----------------6•指标---------------------12•CRM目标及要求------------13•角色---------------------14•案例1--------------------16•案例2--------------------26•CRM本土化----------------314CRM名片•CRM（CustomerRelationshipManagement）即客户关系管理。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常所指的CRM，是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。5CRM管理系统介绍•客户关系管理是一套先进的管理模式，其实施要取得成功，必须有强大的技术和工具支持，CRM软件是实施客户关系管理必不可少的一套技术和工具集成支持平台。企管通CRM管理系统基于网络、通讯、计算机等信息技术，能实现企业前台、后台不同职能部门的无缝连接，能够协助管理者更好地完成客户关系管理的两项基本任务：识别和保持有价值客户。企管通CRM管理系统由客户信息管理、销售过程自动化（SFA）、营销自动化（MA）、客户服务与支持（CSS）管理、客户分析（CA）系统5大主要功能模块组成。6CRM管理系统应用路线图CRM的应用在制造业不是一朝一夕的事情，实施阶段只能是铺路搭桥，要想企业的营销服务快车跑起来，需要企业长期坚持。但应用路线图应该清晰的展现在眼前：第一阶段：部门级协同作战；第二阶段：建区域级协同作战；第三阶段：企业级协同作战；第四阶段：CRM系统与企业电子商务系统全面整合，通过企业前端电子商务门户进行网上采购、网上定货，CRM系统作为企业管理平台的中间层，整合客户、业务信息，向内部ERP/PDM系统进行传递，建立扩展型企业价值链，以更加强大灵活的身手投入市场。7CRM的定义1•CRM最初是由GartnerGroup提出的。GartnerGroup作为全球比较权威的研究组织，对CRM给出的定义如下：CRM定义1：客户关系管理(CRM)是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。我们可以看出，Gartner强调的是CRM是一种商业战略（而不是一套系统），它涉及的范围是整个企业（而不是一个部门），它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。8CRM的定义2•其它的权威定义：CRM定义2：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。9CRM的定义3•CRM定义3：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。这个定义则从战术角度来阐述的。CRM是一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略是以客户为中心的，不再是产品导向而是客户需求导向；信息技术是CRM实现所凭借的一种手段，这也说明了信息技术对于CRM不是全部也不是必要条件。CRM实现什么？是重新设计业务流程，对企业进行业务流程重组（BPR），而这一切是基于以客户为中心，以信息技术（CRM系统）为手段。10CRM的定义4•CRM定义4：CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。在这个定义中，充分强调了企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上能够影响引导客户的行为，通过这样的努力最终实现的是获取更多的客户、保留原来的老客户、提高枯黄的忠诚度，从而达到客户创造价值的目的。11CRM的定义5•CRM定义5:CRM是现代营销管理理念和信息技术的完美结合。CRM是以“客户”为中心，以“销售团队管理”为核心，以流程与执行力为诉求的企业级“企业运营管理”平台。在这个定义中，较完善的阐述了CRM是企业运营平台级,强调客户与团队的结合.12指标客户概况分析(Profiling)包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；客户忠诚度分析(Persistency)指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；客户利润分析(Profitability)指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；客户性能分析(Performance)指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；客户未来分析(Prospecting)包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；客户产品分析(Product)包括产品设计、关联性、供应链等；客户促销分析(Promotion)包括广告、宣传等促销活动的管理。13CRM目标及要求CRM系统的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM系统要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。一个成功的客户管理软件至少应包括如下功能：通过电话、传真、网络、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通；使企业员工全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，记录获得的客户信息，在企业内部做到客户信息共享；对市场计划进行整体规划和评估；对各种销售活动进行跟踪；通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析等等……14角色•企业管理层代表•为了能够使CRM项目顺利在公司中各个层级铺展开，你必须先得到自上而下的支持。•换言之，企业管理层的认可将会为项目减少阻力，让你更容易展开重大的组织和流程变更，确保CRM的成功。•此外，企业管理层的支持也会鼓励用户在整个实施流程中采取配合的态度，并在系统安装后去积极使用。•部门经理•不管你是打算仅在部门范围内试点，还是在整个企业范围内部署，一定会有不少部门受到影响，因此，这些部门需要从项目一开始就参与规划阶段的工作。•从各个可能受到影响的职能部门(比如市场、销售、客户服务、现场支持等)邀请经理或主管加入CRM战略团队，以保证他们的需求、观点和意见可以从一开始就被考虑在内。15顾问鉴于顾问的专业经验和中立的观点，因此在团队中加入第三方专家有一定的价值。不过，任何独立顾问都应限于担当建议者的角色，而不应被授予直接进行项目管理的权力。将管理权保留在企业内部有助于提高CRM活动的成功率。IT人员相比之下，你的IT人员更善于预测新部署的CRM系统会对企业技术环境中的其它部分产生何种影响。由于IT成员参与过公司内多种其它项目的实施，因此他们对整个企业的运营有更全面的了解。可以说，IT的贡献力对CRM战略起着主要的作用。超级用户为了让CRM投资尽快带来投资回报，需要得到那些负责日常战略执行的同伴的支持。通过邀请团队主管、客服经理，及其他超级用户去参与项目规划，你能取得有关现有商业流程的价值信息，并对CRM解决方案如何转换并增强这些流程给客户和员工创造回报有一个更深入的认识。16案例1（客户采购关键人物角色分析）•他和“他们”很重要。•他是谁？这场买卖最终的决定者。•他们又是谁？影响他作决定的人。•他们为什么不一样？因为他们有职务差别。•小提示：公司越大、规模越大，内部的角色分工越细，他们各有各的角色，千万不要忽略了决策人身边的红人。17他？1、采购项目小组的项目决策人，一般担任公司的总经理职位。他握有购买的财务决策权，最后拍板权。其自身往往位居高位，是销售人员难以掌控的买家。解决办法：他考虑和关心的重点是产品利益的最大化和性价比的适中程度。因此，销售人员在搞定他的时候，必须用以合理的价格以及产品性能说服他。182、技术指导者。在产品技术上具有建议权和否决权，一般是技术部门的主管，他对技术方面的问题把关负责，但对商务条件不怎么关心。解决办法：技术指导者肩负检验产品质量的重任。产品质量攸关企业的生产经营，因此，技术指导者所选择的产品必须有合格，对于产品的可行性、技术和效果关注最多。销售人员可以从技术指导者的一些特殊需求或者通过自身企业的行业权威、认证来让对方肯定自己。193、产品使用者。产品或服务的最后使用人。一般处于企业的生产部门，或者使用部门。如果是使用者部门负责人，有是否采用的说话权，虽然不起决定的作用，但是他们的意见具有一定的影响。即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给最终是否采用带来一定的影响。你的产品被公司购买以后是由使用者来操作，由他来使用。而使用者最关心的是这个设备在操作时是否方便简单，是否减少了他的工作量。解决办法：产品使用者关心的重点是产品或者服务应用方便，并具有相当的可操作性。销售人员如何满足产品使用者的使用需求，是获得使用产品使用者青睐的重要途径。204、掌握财务者。通常是客户内部的财务主管，价格谈判是可能出现是主角之一。他最主要的希望就是预算不超过预期的标准。他的参与以形式为主。解决办法：掌握财务者关心的重点是产品购买金额与产品预计拨付资金的差额问题。销售人员可根据此特点进行针对性方案设计。此外，在价格谈判时掌握相应的技巧，也是获得成功的必要步骤之一。215、多重身份者。可能具有多重身份的人，一般是客户公司的业务部或采购部。他们是希望你拿到生意的人，是内部的催化剂。他会在你的销售过程中给予很多帮助。解决办法：多重身份者既关心要满足公司组织机构的利益，又关心能够同时满足个人的利益。对于多重身份者必须及早与之发展关系。可以通过满足客户企业利益或者他的自身利益，来达到促成项目的目的。22•找到关键人，你准备好了吗？•把握谁是关键人物是突破销售中诸多难题的重要方法•分析客户内部的组织架构、采购流程和内部的角色与分工，是找准客户关键人物的必要步骤。这三部分内容在上一章中已经详细叙述，在此只做简要说明。•1、画组织架构图•工业品营销面临的企业，往往组织结构比较复杂，例如：有分管技术的人员、有分管采购的人员、有分管财务的人员、有分管商务的人员等；一般先找到与业务对口的部门先接触与了解，从而分析出这个公司的组织结构图，了解内部的角色分工，为找到决策者做铺垫。这就是擒贼先擒王的道理。232、分析采购流程清楚的了解自己所处的销售阶段及其主要的任务，可以帮助销售人员更快捷准确的找到你的关键人物。客户内部采购流程分为八个阶段：第一、发现问题，提出需求；第二、研究可行性，确定预算；第三、项目立项，组建采购小组；第四、建立采购标准；第五、招标，初步筛选；第六、确定首选供应商；第七、商务谈判；第八、签约关键点：根据各个流程工作的主要内容来界定当前阶段的关键人物24•3、分析客户内部的角色与分工•根据标准流程来讲，在招标初步筛选阶段只要技术没有问题，一般是商务部门或者采购部门可以筛选并拍板；但是，在中国的国情之下，因为规范体系不够，国有单位还流行一句话：“多做多错，少做少错，最好不做；有功劳是领导的，有问题都是下属的；因此，大家都不愿意承担责任；一个采购合同往往需要一层一层向上汇报，其实最后还是领导的事情”，因此，对于不同性质的企业，应做不同的分析，防止由于经济体制或者营业性质的不同造成的差异性对销售进程的影响。•小提醒：往往是外资企业的话，我们认为一般找商务部门经理最好，因为他是直接主管的。25小对比：国有企