企业绩效管理经典实用课件：绩效管理

绩效管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理PerformanceManagement目录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理PerformanceManagement由于蒙在鼓里而带来的担心；对批评和惩罚的焦虑；害怕自己的弱点被暴露出来。为什么被评估者不喜欢绩效管理？绩效管理PerformanceManagement认为这件事情没有意义，浪费时间；担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突；绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等。为什么主管人员不喜欢绩效管理？绩效管理PerformanceManagement绩效考核•事后的评估•绩效＝对于个人的总体感觉•管理过程中的局部环节•出现在特定时期•人力资源部为主•侧重判断和评估•考核单向：从上到下•用于分配奖金或利润绩效管理•事前的沟通与承诺•绩效＝附加值（结果+行为）•完整的管理过程•伴随管理活动的全过程•一线经理为主•侧重信息沟通和绩效提升•员工参与•结果运用范围广绩效管理PerformanceManagement目录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理PerformanceManagement不同定义的比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业4.结果＋过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员绩效管理PerformanceManagement1.2绩效管理的内涵1800s~1930s对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930s~1950s个人特征评估TraitBasedEvaluation泰勒FrederickTaylor梅耶EltonMayor1960s目标管理ManagementbyObjectives1970s～1980s德鲁克PeterDrucker科学管理QuantitativeMeasurement人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响行为向量BARS/BOS/BES强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh1993~平衡记分卡BalanceScoreCard卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略关系，强调企业的绩效平衡注意：•各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。•企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。绩效管理PerformanceManagement1.2绩效管理的内涵PerformanceManagementisthesystemanorganizationusestosetperformancegoals,evaluateperformance,identifyperformancestrengthsanddevelopmentalneeds,toachieveitsbusinessstrategy.绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。绩效管理PerformanceManagement目录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理PerformanceManagement2.1绩效管理的管理根基长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，绩效管理和战略脱节。开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。组织文化绩效管理PerformanceManagement2.1绩效管理的管理根基卓越的绩效管理系统与战略密切相关。企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。战略管理绩效管理PerformanceManagement2.1绩效管理的管理根基组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。组织设计与业务流程绩效管理PerformanceManagement2.1绩效管理的管理根基组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。高层领导的支持和推动绩效管理PerformanceManagement人力资源规划职位评估职位轮廓绩效管理绩效指标的形成薪酬体系企业战略目标培训与开发人员招聘选拔目标管理工作分析绩效管理PerformanceManagement目标管理根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。2.2绩效管理基础：目标管理绩效管理PerformanceManagement绩效目标的分解企业年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标企业长远目标2.2绩效管理基础：目标管理绩效管理PerformanceManagement目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心活动。职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如销售经理。职位描述是绩效指标设定的基础2.3绩效管理基础：工作分析绩效管理PerformanceManagement运用系统性方法收集工作的信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的其他人的关联、对任职者的基本要求等。将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。人力资源经理职位说明书示例如何得到职位描述信息——工作分析2.3绩效管理基础：工作分析绩效管理PerformanceManagement目录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理PerformanceManagement罗伯‧卡普兰RobertS.Kaplan大家好！我是哈佛大学商学院教授，也是平衡记分卡团队董事长戴维‧诺顿DavidP.Norton)我是复兴方案方案公司CEO，平衡记分卡团队的总裁绩效管理PerformanceManagement财务以何种形象展现给股东/投资者？客户我以何种形象展现给客户？内部流程我们的经营效率如何？学习与发展我们的员工感觉如何？远景与战略来源：”平衡记分卡：将战略转化为行动“3.2平衡记分卡绩效管理PerformanceManagement3.2平衡记分卡远景战略财务客户内部流程学习成长财务财务客户客户学习成长学习成长内部流程内部流程个人的KPI企业的KPI部门的KPI绩效管理PerformanceManagement目录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五绩效管理PerformanceManagement4.1绩效管理的步骤公司战略Feedback1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•个人绩效考核•组织绩效考核•360度评估•薪酬福利•职务调整•绩效改进•培训发展•制定公司、部门、个人目标•更新岗位职责•观察与纪录•中期评估•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理PerformanceManagement绩效计划包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。具体工作-公司管理层制定年度经营目标和行动计划，指导职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标。-部门负责人确认本部门的年度目标，对部门目标进行合理分解，保证总体目标的达成。-管理者审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认。-管理者和经理确定员工进行绩效计划或目标设定的时间。-员工和经理共同制定员工考核周期的工作计划。-管理者和员工在工作计划上签字，澄清员工的组织角色、工作目标和绩效目标。第一步绩效计划4.2绩效计划绩效管理PerformanceManagement结盟团队目标企业战略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任实现企业目标通过绩效计划把员工与部门、部门与企业战略目标相结合4.2绩效计划绩效管理PerformanceManagement职位职责1._______________2.________________3.________________4_________________5_________________6_________________目标20071.________________2.________________3._______________4.______________5.______________6.______________目标20081.________________2.________________3._______________4._______________5.______________目标20091.________________2.________________3._______________4._______________5._______________6._______________绩效目标不一定每年相同，反映了职责中的几项。4.2绩效计划绩效管理PerformanceManagement目标设定的基本原则-SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可实现的(80%可能性)CalculatedRisk具有挑战性的(有一定难度)Timed有时间性的4.2绩效计划绩效管理PerformanceManagement这些可以作为绩效目标吗?提高市场占有率达到预算目标每个月对市场发展趋势进行分析保持与客户的联络开发某新产品的5个新客户以在2009年2月前达到5%的利润指标4.2绩效计划绩效管理PerformanceManagement制订上下一致的计划–个人业绩计划Hewlett-Packard雇员工作业绩评估职称：机构/部门：成果摘要?对自从上一次评估以来的重要成果进行评论并说明这些成果是如何取得的优点?记述3-5条主要的优点发展计划112233雇员评论???工作目标?列出3-5项与工作相关的重要目标针对每一领域的发展计划当前及今后工作技能发展领域前三条雇员姓名：雇员编号：等级：12345确认区域?业绩评估在提交以前必须与雇员复核。我证实我已经与该雇员复核了本业绩评估?。未复核_____已复核_____日期______日期：评估经理：复核经理姓名：制定工作的计划绩效管理PerformanceManagement什么是绩效辅导?-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。具体工作-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；-谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观；-非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。第二步绩效辅导4.3绩效辅导绩效管理PerformanceManagement为什么要进行绩效辅导？这种？或这种？通常一个新的