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内容提要六西格玛管理起源与发展六西格玛管理组织与实施六西格玛管理推进与应用引言面对激烈的职场竞争与市场竞争，唯一持久的竞争优势-------比竞争时代学习得更快的能力。(包括:个人及组织)知识改变命运学习成就未来第一章节六西格玛管理起源与发展一.六西格玛管理起源1.六西格玛管理是如何产生的？20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉（Motorola）公司创立的，主席鲍伯.戈尔文在与顾客沟通和研究摩托罗拉质量后决定在未来五年要成倍地减少缺陷，同时缩短整个循环周期。一.六西格玛管理起源开展六西格玛管理的成果：摩托罗拉在推行开展六西格玛管理两年后，实现了减少缺陷的目标，使其产品质量提高了10倍，收益达到上亿美金，并成为美国第一批获得极富盛名的美国“波多里奇国家质量奖”。一.六西格玛管理起源2.六西格玛管理的提出：1987年由摩托罗拉公司高级管理者提出：每2年降低10倍缺陷率、4年降低100倍缺陷率、5年内缺陷率降至每百万机会数只有3.4个缺陷数的目标。这个目标即位六西格玛。六西格玛也因此成为相当于每百万次机会缺陷数（DPMO）的另一个度量标准。什么是六西格玛？西格玛用希腊字母σ表示（音SIGMA，大写为Σ）是统计学里的一个单位。在统计学中，标准差σ是描述波动大小的特征值。σ表示数据相对于平均值的分散程度，σ越大，过程波动就越大。六西格玛（SIXSIGMA）质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%。六西格玛的发展第一次热潮：在美国GE公司取得成功。90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联信公司的成功引起了GE公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇极大的关注。1995年-----GE公司开始全面推广应用六西格玛；1997年-----六西格玛给GE公司带来的收益超过了投入成本；2000年-----这项举措使GE的年收益更高达30亿美金。六西格玛的发展六西格玛成功的故事，特别是它给GE公司带来的巨大的变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般的迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以提高顾客满意度。国内不少优秀企业在学习与借鉴，表现出浓厚的兴趣，让我们感觉到六西格玛的热浪扑面而来。六西格玛在世界各国的应用美国、欧洲-----众多企业引进、推进；美国国家质协推进、展开。如：福特杜邦等韩国------举国推进、展开；韩国标准协会中心推进、展开。如:三星等中国------行业推进、展开；中国质量协会推进、展开。如：太钢海尔等日本------日本质量团体没有推进。公开表示正在推进的企业如：东芝索尼住友等。六西格玛在日本的应用1.日本有些企业认为六西格玛不适合日本；2.认为六西格玛仅仅是现场改进方法；3.日本质量协会没有推进；4.质量工作者没有做出应对------日本有TQC、TQM5.没有建立六西格玛相关信息共享平台。日本企业非常认同QC活动。六西格玛在韩国的应用韩国的企业越来越关注人的因素。六西格玛是培养人最好的工具。韩国的六西格玛将LEAN与TPS结合，才使企业做好。比如：三星公司韩国的六西格玛为中国培养了大量的六西格玛管理人才。六西格玛在中国的成长过程企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代化管理形成明显的观念冲突。外资企业先行、紧接着是和实施六西格玛的欧美企业有贸易往来的企业；2003年全国六西格玛管理工作推进委员会成立；该委员会所开展的活动为提升六西格玛的认知度做出了贡献。六西格玛在中国的应用举例：上海宝山钢铁集团公司；中国航空工业第一集团公司；山西太原钢铁集团公司；山东济南钢铁集团公司；海尔集团公司；为何导入六西格玛？导入六西格玛带来的好处有3个方面：1.可以给企业带来非常大的财务收益。这也是六西格玛和别的管理理念、管理方法的最大区别。2.可以为企业培养一大批人才，这些人掌握着六西格玛先进的理念和方法。和财务收益相比，人才给企业带来的财富是长期的。有这样一批优秀的人在企业中存在，这对企业的发展是非常有利的，因为他们会象一粒种子一样把六西格玛的理念传播下去。为何导入六西格玛？3.六西格玛最终可以帮助我们形成一种非常好的文化。例如:美国的通用公司花了3~5年时间，摩托罗拉花了差不多十年时间，最终让六西格玛的一些比较优秀的文化变成了大家的一个习惯，而这对于一个企业来说，能够带来的效益是不可限量的。摩托罗拉的名字与六西格玛永远的联系在一起，极大地影响着全世界质量管理的发展进程。六西格玛的含义1.六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心重点放在顾客关心，对企业或机构影响最大的方面，顾客质量关键特性（CTQ）。提醒我们寻找质量改进的机会，基于客户的原则。顾客关键质量特性（CTQ）：关键质量特性是产品、服务或过程的关键品质参数。六西格玛的含义2.六西格玛是基于数据的决策方法1.强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。2.六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论告诉我们的症结所在。量化是六西格玛的基础。六西格玛的含义3.六西格玛是系统地解决问题的方法和工具对现有流程进行改进的时候通常使用DMAIC方法。界定、测量、分析、改进、控制。在对新的过程进行设计的时候通常使用DMADV方法。界定、测量、分析、设计、验证。六西格玛的含义六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量水平。当达到6σ时，每百万次机会中出现缺陷的次数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。六西格玛的术语缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任何事件，导致了顾客的不满意。机会缺陷数（DPO）：缺陷数量与缺陷机会数之比。百万次机会缺陷数（DPMO）：DPMO=DPO×1.000.000计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数•例如:在比萨业务中，我们确定顾客有4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。顾客这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。•收集500个交付的比萨数据，发现25个是迟到交付的，10个太冷，7个损坏，有16个有错误的成分。•计算DPO（机会缺陷数）=缺陷数量/缺陷机会数每次机会缺陷（DPO）=(25+10+7+16)/(500*4)=58/2000=0.029•每百万次机会缺陷数（DPMO）=100万个*0.029=29000个缺陷。查DPMO数目表：六西格玛业绩水平大约在3.3用于评价•假如一个生产过程达到了5西格玛水平，而一个服务过程仅为2.5西格玛，在满足顾客要求方面，这个生产过程好于服务过程。•这个服务过程有改进空间需要改进........六西格玛的含义六西格玛是一个逻辑思维过程DMAIC提出问题、分析问题、解决问题；DMADV提出初步方案、细化设计、然后优化、验证，看是否达到具体目标，这是一个逻辑的过程。“以客户为中心，靠数据说话”，还有一个重要的理念“基于波动的思维”。仅仅看均值是不够的，导致客户不满意的并不是“均值”，而是“波动”。六西格玛的含义六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音（VOC），---不断的改进我们的工作。一个六西格玛项目会涉及不同部门的人员，组成一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析共同努力。六西格玛需要激励在实施六西格玛过程中，一定需要相应的组织结构上的调整，以及一些政策上的变化，来激励大家去推广、应用六西格玛。并不是所有公司对六西格玛投入都得到了令人满意的回报。原因—缺乏员工的参与和承诺。什么是六西格玛？美国质量协会对六西格玛管理的定义：高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的产品与服务的过程方法。六西格玛管理也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理战略。什么是六西格玛？有人说：六西格玛是超严的质量目标；有人说：六西格玛是统计技术和工具；有人说：六西格玛是一种追求完美的管理念；有人说：六西格玛是应对全球化挑战的管理战略。。。。。从世界级企业的实践经验来看：六西格玛管理包含了上述所有的内容。六西格玛定义：是对缺陷的一种测量评价指标，也是常说的西格玛水平；是突破性地降低缺陷的改进方法；是驱动经营绩效改进的管理模式。六西格玛的六大主题主题一：真正关注顾客在六西格玛中，以顾客为关注焦点最为重要。六西格玛的顾客已经不再是侠义的顾客，它包括外部顾客（通常所说的顾客）和内部顾客（流程的下游）。六西格玛的六大主题主题二：以数据和事实驱动管理六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区六西格玛的六大主题主题三：采取的措施应针对过程六西格玛都把过程视为成功的关键载体，六西格玛最显著的突破之一是使领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。六西格玛的六大主题主题四：预防性的管理预防既意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛的六大主题主题五：无边界合作“无边界”是GE公司ＣＥＯ杰克.韦尔奇经营成功的口号之一。六西格玛的推行，加强了自上而下\自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及供方和顾客的合作。是六西格玛对无边界的巨大贡献。六西格玛的六大主题主题六：力求完美,但又容忍失败每个以六西格玛为目标的公司都力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。六西格玛管理是一个渐进的过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。谁来做六西格玛？在企业里由谁来推动六西格玛实施呢？六西格玛的组织结构要求是什么？六西格玛团队成员及其作用是什么？如何对不同层次的团队成员实施培训？第二章节六西格玛管理的组织与实施2.1六西格玛的组织结构六西格玛管理的组织模式：分三层领导层：倡导者、分管质量的经理、财务主管等组成的执行委员会。指导层：黑带大师或外聘咨询师组成。操作层：由第一线进行改进活动的黑带、绿带组成。2.1六西格玛的组织结构各个层次的职责具体如下：领导层：制定规划、提供资源、审核结果。指导层：组织培训、指导项目、检查进度。操作层：按照DMAIC方法开展项目改进活动。2.1六西格玛管理的组织架构2.1六西格玛管理的组织构成1.组织结构：六西格玛管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任。2.主要职责：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并进行指导；当项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。2.1六西格玛管理的组织构成3.六西格玛管理的团队成员：六西格玛管理的组织由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带所组成。2.2六西格玛管理的组织与实施六西格玛是由企业的最高管理层推进、由六西格玛倡导者（或领航员）以及六西格玛资深黑带、黑带和绿带等关键角色领导并带领全员参与实施的、以六西格玛项目的形式组织的围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。六西格玛管理的团队成员及其作用1）六西格玛管理的执行负责人（执行官）由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。职责：1.选择项目和团队，为项目设定目标、确定方向和范围；2.支持项目和监督进度，协调项目所需资源；3.关注和询问并处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。六西格玛管理术语2）倡导者（Champion）（或领航员）倡导者作为一个积极的项目保证者和领导者来导入和完成六西格玛项目。他同时应该具备六西格玛理论和实践意识，并能够进行项目回顾、消除障碍和给予项目足够的资