六西格玛管理概述

6Σ管理概述目录一第一部分：什么是六西格玛一、质量管理的发展二、摩托罗拉的过程管理变革三、通用电气的战略思维四、中国的六西格玛变通五、六西格玛的三层内涵六、六西格玛与卓越绩效模式之间的关系七、六西格玛适用的领域第二部分：为什么需要六西格玛一、持续获利能力的需要二、建立管理与技术复合型人才梯队的需要三、统一价值观的需要第三部分：如何实施六西格玛一、从管理变革失败经历谈起二、六西格玛的推进方式三、六西格玛推进的层级组织架构四、六西格玛改进项目的选择五、六西格玛黑带人选的确定六、六西格玛项目的激励策略七、六西格玛项目实施中需要规避的风险案例讨论：1.南方电机的六西格玛失败案例2.济南钢铁的六西格玛成功案例3.青州卷烟厂六西格玛成功案例目录二第四部分：六西格玛方法论一、六西格玛改进项目能解决什么问题二、突破性改进的DMAIC三、重构流程的DFSS四、其他管理方法的整合第一部分：什么是六西格玛什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义→广义ISO9000:2000质量定义：一组固有特性满足要求的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求•产品•过程•体系什么的特性谁的要求一、质量管理的发展相关方满意质量适用性质量符合性质量一、质量管理的发展产品（包括服务）质量：性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程质量：实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Qqq综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素大质量概念1、质量检验阶段1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三权分立：设计＋制造＋检验聚焦于产品质量一、质量管理的发展2、统计质量控制阶段1930-特点：控制/预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量一、质量管理的发展3、全面质量管理阶段1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等TotalQualityControl→TotalQualityManagement质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993)质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008)TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量一、质量管理的发展统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：质量链管理－跨公司质量管理现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能进货检验最终检验过程检验设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量体系质量/经营质量过程质量质量管理发展轨迹阶段管理对象主要内容管理的任务质量检验产品全数检验和百分比检验满足产品标准的要求统计质量控制过程统计过程控制和抽样检验满足过程控制的要求全面质量管理（TQC）控制和改进产品质量的体系质量管理满足顾客的要求全面质量管理（TQM）企业管理体系质量经营满足相关方的要求符合性质量适用性质量经营质量质量概念和质量管理演进的内涵二、摩托罗拉的过程管理变革6s从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。与东芝的“彩电”之争明确过程质量改善研究出6s工具1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖三、通用电气的战略思维与JackWelch6SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。JackWelch将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施；将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起；首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有的方式推进6SIGMA;POSCO的六西格玛变革6SIGMA6SIGMA6SIGMA在POSCO2002年5月2日，POSCO董事长刘常夫组织董事局成员和全部部门经理以上领导在汉城、光阳、浦项三地召开电视会议，在全公司全面启动6SIGMA管理。POSCO规划到2005年分8阶段实施1680个项目：过程和产品的SIGMA水平7000亿韩元的财务成果培养人才2880名全球最佳6SIGMA实践公司MBB40BB440GB240019871988~199519971999~2001AlliedSignal四、中国的六西格玛变通联想集团（2001）宝钢集团（2002）武钢集团（2004）本钢集团（2005）济钢集团（2004）太钢集团（2006）青州卷烟厂（2008）潍柴集团（2006）华为公司（2006）中兴公司（2003）美的公司（2003）海尔集团（2005）格力集团（2005）……五、六西格玛的三层内涵六西格玛的三层内涵统计学µ±3s±6s公差下限公差上限改善的目标卓越业绩改进系统几乎无缺陷的产品/服务业绩目标99.9997%合格率D—定义M—测量A—分析I—改进C—控制什么是6S？6s拓宽我们考虑质量和业务问题的思路s是一个希腊字母6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志….6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中的缺陷数6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)标志设想观念衡量尺度行业比较工具方法价值战略目标6S与过程缺陷6=3.4DPMO6s--目标2308,537366,80746,210523363.4ssPPMPPMProcessCapability过程能力每百万机会缺陷数•能力•通过瞄准正确目标•通过缩小分布实现s六西格玛管理定义六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。六、6S与卓越绩效模式之间的关系组织环境关系挑战测量、分析与改进战略领导经营结果顾客与市场过程管理资源卓越绩效模式框架图1.战略帮助顾客企业梳理以卓越业绩改进为核心的管理战略，并从“经营层面、业务层面、驱动层面、支持层面”对战略进行分解，将企业战略与部门绩效密切相关，直至采用“经营、客户、内部运营、能力”四个纬度将部门绩效分解到每一个员工，为战略的有效执行提供保障，并根据瓶颈问题诊断提出业绩改进方向。产品研发计划生产/制造计划业务层面市场与销售计划经营层面战略质量与业绩改进计划驱动层面信息管理计划行政与支持性服务计划支持层面战略分解人力资源计划产品研发计划生产/制造计划业务层面市场与销售计划经营层面战略质量与业绩改进计划驱动层面信息管理计划行政与支持性服务计划支持层面战略分解战略分解人力资源计划2.顾客与市场帮助顾客企业建立质量价值曲线概念，将外部顾客关键质量特性（CTQ）与内部绩效考核指标（KPI）紧密相联，充分考虑全流程的顾客要求匹配，以及企业全员顾客意识的培育。3.资源卓越六西格玛业绩改进管理充分重视企业管理与技术“复合型”人才梯队的培育，从执行长、明星、黑带大师、黑带、绿带、蓝带六个层次构筑从企业高层、中层到基层管理骨干以及技术骨干的培养，并设计相应的职业生涯发展路径；同时将业绩改进的意识及技能培养延伸到供应商等相关方，以切实提升企业的综合竞争力资源平台。4.测量、分析与改进卓越六西格玛业绩改进管理建立以“第一次没有把事情做对”形成的PONC（不符合要求的代价）为核心的战略质量成本管理系统，将管理不良显象化，为企业的整体改进指明方向。5.过程管理系统识别管理不良后，卓越六西格玛业绩改进管理以跨流程改进项目为单元，应用DMAIC的改进技术方法集对企业的流程瓶颈进行突破性的改进，并将改进的成果在PONC系统中清晰量化；同时随着持续改进业务流程以及管理不良产生的代价从根本上提升企业的综合竞争力。6.领导卓越六西格玛业绩改进管理高度强调领导的重视与参与，并视高层管理者的责任“建立可信赖的组织”为推进目标，采用“意识、行为、习惯、氛围”的逻辑思路在企业中建立卓越六西格玛业绩改进文化，从而改变企业的全员意识，直至在供应合作伙伴等相关方中建立一致的价值观。七、6S应用领域只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.6sMethods6s方法SERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理第二部分：为什么需要六西格玛一、持续获利能力的需要聚焦顾客要求精准过程控制部门及流程间协作主动管理减少质量损失追求卓越1.聚焦顾客要求CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery)CTS(atisfaction)CTP(rocess)顾客感觉期望结果顾客过程输入输出因素厂商CT=CriticalTo…假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报练习你带一些朋友去看电影…你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习内容供应商的观点(影剧院管理层)好吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕、好的音响用户的观点(看电影的人)...为什么在观点上存在这么多的差异?售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他…满意度的关键当提到某项是CTQ时,我们能从顾客的角度说明它吗?能从我们的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?顾客说：长寿命可靠功能强大的计算机….公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz…顾客能告诉和不能告诉你的•顾客知道自己想要什么！•顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案•顾客不是工程师，通常不会设置技术要求•听取顾客的意见意味着了解需求用户使用不同的语言用户最介意什么问题？产品质量•可靠性•耐久性•可用性/特色•知名度•实用性•可维修性能服务质量•方便程度•可靠程度•响应速度•待遇和交流•真实程度•维修价格•较低的原始价格•费效比•打折/减价•总价•经常性的顾客活动•期限、税和三包2.精准的过程控制99.99966%好(6s)•每小时丢失20,000个邮件•每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水•每周有5,000次外科手术有误•在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落•每年开错20万张处方•每月几乎有7小时停电•每小时丢失7个邮件•每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水•每周有1.7次外科手术出差错•每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落•每年开错68张处方•每